Een ondernemer of bedrijfsleider moet een duizendpoot zijn, maar dat betekent niet dat hij of zij met 1001 dingen tegelijk bezig kan zijn. Om hen te helpen focussen en innovatief te blijven, ontwikkelde het consultancybedrijf McKinsey de Horizon3-methode, die ondernemers doet focussen op drie producten of horizonnen. Dat soort denkkaders is populair in de bedrijfswereld. Intussen passen grote en kleine ondernemingen in België de methode toe.
...

Een ondernemer of bedrijfsleider moet een duizendpoot zijn, maar dat betekent niet dat hij of zij met 1001 dingen tegelijk bezig kan zijn. Om hen te helpen focussen en innovatief te blijven, ontwikkelde het consultancybedrijf McKinsey de Horizon3-methode, die ondernemers doet focussen op drie producten of horizonnen. Dat soort denkkaders is populair in de bedrijfswereld. Intussen passen grote en kleine ondernemingen in België de methode toe. Xavier Dekeyster is een van die ondernemers. Hij is de zaakvoerder van het IT-bedrijf DX-solutions en al meer dan twintig jaar actief in de sector. "Ik ben iemand die 1001 ideeën heeft, maar aangezien je niet 1001 dingen tegelijk kan doen, heb ik me laten inspireren door het Horizon3-model", vertelt Dekeyster. Wat zijn die drie horizonnen? "De eerste horizon is je kernactiviteit, die het grootste deel van je inkomsten oplevert en ervoor zorgt dat je mensen kan betalen en kan innoveren, de kaskoe om het oneerbiedig te zeggen", zegt Dekeyster. "De tweede horizon is je markt uitbreiden. Stel dat je bijvoorbeeld goed ingebed bent in West-Vlaanderen, dan kan je je markt uitbreiden naar de rest van het land. De derde horizon is nieuwe ideeën uitproberen dankzij investeringen uit de eerste twee horizonnen." Dat simpele model geeft richting aan wat Dekeyster doet. "Zonder die methode zou ik me laten verleiden met vier of vijf dingen tegelijk bezig te zijn", besluit hij. Xavier Dekeyster begon de methode te gebruiken in 2006. In de vroege jaren 2000 had hij een van de eerste webshops voor computers opgebouwd, maar toen retailers ook elektronica begonnen aan te bieden, maakte hij een bocht. In 2006 begon hij met dxADSL, een internetprovider zonder volumebeperkingen. "We boden als een van de eersten onbeperkt internet aan", legt Dekeyster uit. "We hadden toen 26.000 klanten, wat betekende dat we elke maand 26.000 facturen moesten versturen. Om dat werk te automatiseren, hadden we een facturatiesysteem gebouwd. Dat was aanvankelijk puur intern, maar we schreven er ook een blogpost over. Daar kwam erg veel reactie op, en zo vonden we onze derde horizon. We hebben dat facturatiesysteem op de markt gebracht." Zo kon een internetprovider snel de markt van boekhoudkundige software betreden. Sindsdien heeft het bedrijf van Dekeyster nog een aantal veranderingen ondergaan. Belgacom kocht uiteindelijk dxADSL. Tegenwoordig bouwt Dekeyster met DX-Solutions software-producten. "In 2013 is DX-Solutions begonnen met één werknemer. Intussen zijn het er 25. En tot vandaag gebruiken we de Horizon3-methode", getuigt hij. Dekeyster past de Horizon3-methode dus al jaren met succes toe, maar ze blijft vooral populair bij grote bedrijven. "Het model voegt zeker waarde toe in grotere bedrijven", beaamt Carine Peeters, professor aan de Vlerick Business School. "In dat soort bedrijven gebeuren zoveel dingen tegelijk, waardoor die focus echt nodig is." Daaruit volgt dat dit geen ideale methode is voor start-ups, die nog op zoek zijn naar een businessmodel. "Start-ups moeten eerst een sterke kernactiviteit uitbouwen, een eerste horizon dus. Tot dan houdt het geen steek al over andere horizonnen na te denken", vertelt Peeters. Carine Peeters adviseert bedrijven over strategie en innovatie, onder andere via de Horizon3-methode. "Het is een geweldig model", oordeelt ze. "Het is makkelijk te begrijpen en dwingt organisaties op een gestructureerde manier naar hun toekomst te kijken. Het doet je nadenken over je kernactiviteit en hoe je die nog sterker kan maken. Maar daarnaast doet de methode je nadenken over wat je kernactiviteit in de toekomst zal zijn. Je moet vandaag de zaadjes planten voor morgen." De eenvoud van het model, is meteen ook zijn zwakte. "Het zorgt ervoor dat je het in allerlei situaties kan gebruiken, zelfs voor onderwerpen waar het model niet op voorbereid is. Dat is het nadeel van een erg simpele methode", beseft Peeters. Voor Peeters is die driedeling wel een rationele beweging. "Ja, de indeling in drie horizonnen is een kunstmatige grens. Maar dingen complexer maken helpt niet. De beperking van drie horizonnen is voortgekomen uit onderzoek. Het houdt steek als je kijkt hoe succesvolle bedrijven werken. Er zijn inderdaad erg vaak discussies over de horizonnen. Maar dat soort gesprekken is erg belangrijk en gezond voor een bedrijf." Dekeyster ziet veeleer nadelen van praktische aard. "Het is een beetje vechten met jezelf. Je mag maar aan drie producten of verdienmodellen tegelijk werken. Soms hebben we bijvoorbeeld interne discussies over de vraag of we op bepaalde innovaties willen ingaan. Horizon3 geeft focus, maar de keerzijde is dat je misschien een erg mooie kans laat liggen. Maar kiezen is natuurlijk altijd een beetje verliezen." Het grotere idee achter de Horizon3-methode en een reeks vergelijkbare kaders is vooral structuur aan te brengen in iets onstabiel als innovatie. Het biedt de mogelijkheid constant jezelf voor te bereiden op de toekomst, zonder het heden uit het oog te verliezen. "Het is een simpel model, maar het zorgt voor een goede focus", besluit Dekeyster. "Je beperkt jezelf in creativiteit, maar die beperking is uiteindelijk wel positief, want je werkt projecten beter af." "Je moet structuur aanbrengen in wilde creativiteit, zonder die creativiteit te wurgen", stelt Peeters. "Je moet ze sturen in een richting die uiteindelijk je bedrijf ten goede komt. En die balans vinden tussen structuur en creativiteit is vandaag waarschijnlijk een van de moeilijkste uitdagingen voor bedrijfsleiders."