"Een cruciale succesfactor is dat de top van de organisatie er helemaal achter staat. Meer zelfs, de top kan en moet een belangrijke voortrekkersfunctie vervullen." Jo De Leenheer, opdrachthouder bij het ministerie van de Vlaamse Gemeenschap, geeft het mee als tip. De Leenheer heeft zelf ervaren hoe stimulerend en motiverend zo'n voortrekkersrol kan zijn. Het initiatief om een proefproject Anderswerken op te starten bij de Vlaamse Gemeenschap kwam van Leo Victor, secretaris-generaal van het departement Algemene Zaken en Financiën en één van de hoogste Vlaamse ambtenaren. Leo Victor kreeg ook de steun van toenmalig minister Wivina Demeester ( CD&V ) die bevoegd was voor de overheidsgebouwen van de Vlaamse Gemeenschap.
...

"Een cruciale succesfactor is dat de top van de organisatie er helemaal achter staat. Meer zelfs, de top kan en moet een belangrijke voortrekkersfunctie vervullen." Jo De Leenheer, opdrachthouder bij het ministerie van de Vlaamse Gemeenschap, geeft het mee als tip. De Leenheer heeft zelf ervaren hoe stimulerend en motiverend zo'n voortrekkersrol kan zijn. Het initiatief om een proefproject Anderswerken op te starten bij de Vlaamse Gemeenschap kwam van Leo Victor, secretaris-generaal van het departement Algemene Zaken en Financiën en één van de hoogste Vlaamse ambtenaren. Leo Victor kreeg ook de steun van toenmalig minister Wivina Demeester ( CD&V ) die bevoegd was voor de overheidsgebouwen van de Vlaamse Gemeenschap. Het proefproject ging van start in mei 1999. De proefkonijnen waren (en zijn nog steeds) de ongeveer 180 medewerkers van de afdelingen algemene personeelsdienst, financieel management en een informatica-ondersteunende afdeling. "We hebben vrij snel de hulp ingeroepen van een externe partner, WICE Consulting, omdat we beseften dat we de knowhow voor zo'n project niet in huis hadden," geeft De Leenheer toe. "We hebben in een vroeg stadium werkgroepen opgericht, zodat alle betrokkenen ook écht betrokken geraakten bij het project. Want de mensen moeten kunnen groeien in zo'n project en erin geloven. Dat is niet evident, het afstand nemen van de eigen werkplek ligt bij velen erg gevoelig." In april 2000 was het zover: de medewerkers van de drie divisies verhuisden naar hun nieuwe flexibele werkomgeving op de derde verdieping van het Boudewijngebouw in Brussel. "Op de hele verdieping zijn er standaard werkplekken, die in principe aan niemand zijn toegewezen," legt De Leenheer uit. "Daarnaast zijn er een aantal concentratiecockpits, enkele teamcockpits - vergaderzaaltjes voor intensief teamwerk - en drie grotere vergaderzalen. Je kiest dus een werkplek in functie van de taak die je moet doen. Iedereen heeft een eigen laptop, een eigen draadloze telefoon en een caddie waarin je kleine persoonlijke zaken kunt opbergen. Maar een eigen kast waarin je jouw dossiers opbergt, bestaat niet meer. Alle dossiers worden bewaard in gemeenschappelijke kasten die voor iedereen toegankelijk zijn." Telewerken is de tweede pijler van het proefproject. Het is een ruimer begrip dan thuiswerken, want telewerkers kunnen ook hun job doen vanuit bijvoorbeeld een satelliet- of een regionaal kantoor. Bij de Vlaamse Gemeenschap is het ook echt de bedoeling om de medewerkers de kans te geven vanuit de Vlaamse Administratieve Centra (provinciale afdelingen van de Vlaamse administratie) te werken. Voorlopig beperkt het project zich evenwel tot thuiswerken en maken er slechts 60 medewerkers op regelmatige basis gebruik van. "Een belangrijk uitgangsprincipe is dat telewerken geen recht is en evenmin een plicht," legt De Leenheer uit. "Wie wil telewerken, moet de toestemming krijgen van zijn chef. Het moet ook in overleg gebeuren met de collega's. Telewerken is sowieso niet voor elke functie of taak geschikt. Leidinggeven vanop afstand is ook niet steeds evident. We maken duidelijke werkafspraken, en afspraken over de bereikbaarheid en de communicatie. Die communicatie verloopt soms ook iets formeler."Evalueert De Leenheer: "Het opzet was toch vooral zuiniger om te springen met kantoorruimte. Daarin zijn we geslaagd: we werken in deze ruimte met 135 werkplekken nu met bijna 180 mensen, op de andere verdiepingen is dat gemiddeld 85 mensen. Uit de opvolgingsenquêtes weten we dat een grote meerderheid tevreden is. Vooral het samenwerken met de collega's wordt positief geëvalueerd. En de telewerkers geven duidelijk aan dat de balans tussen werk en privé verbeterd is. Achteraf blijkt de grootste toegevoegde waarde dan ook niet de kostenbesparing, maar de human-resourcesaspecten van het project." Probeer alle betrokkenen effectief te betrekken bij het project. Besteed ook aandacht aan de nazorg van het project. Probeer niet een of andere standaardoplossing over te nemen. Dit vergt een aanpak op maat van de organisatie. Begin er niet aan als het management er niet achter staat. Het management heeft een belangrijke voorbeeldfunctie.