Enkele weken geleden kondigde KBC aan dat de directieleden dit jaar afstand doen van hun bonussen. In de Kamercommissie gaf Jean-Luc Dehaene toe dat de bonussen voor topmanagers bij Dexia verkeerd waren geweest. De exuberante bonussen wekten al geruime tijd weerstand op bij de bevolking, maar nu de belastingbetaler meebetaalt voor de redding van de banken wordt dit variabele loon des te meer als onethisch aangevoeld. Het regeerakkoord van Elio Di Rupo maakt dan ook een einde aan de bonussen voor bestuurders en directieleden van banken die overheidssteun hebben gekregen. De Nederlandse Tweede Kamer keurde een gelijkaardige wet goed.
...

Enkele weken geleden kondigde KBC aan dat de directieleden dit jaar afstand doen van hun bonussen. In de Kamercommissie gaf Jean-Luc Dehaene toe dat de bonussen voor topmanagers bij Dexia verkeerd waren geweest. De exuberante bonussen wekten al geruime tijd weerstand op bij de bevolking, maar nu de belastingbetaler meebetaalt voor de redding van de banken wordt dit variabele loon des te meer als onethisch aangevoeld. Het regeerakkoord van Elio Di Rupo maakt dan ook een einde aan de bonussen voor bestuurders en directieleden van banken die overheidssteun hebben gekregen. De Nederlandse Tweede Kamer keurde een gelijkaardige wet goed. Volgens het Amerikaanse adviesbureau Johnson Associates zullen de bonussen in Wall Street dit jaar 20 tot 30 procent lager liggen dan vorig jaar, maar het Britse Centre for Economics and Social Research rekende uit dat er dit jaar in de Londense City voor 7,2 miljard pond aan bonussen wordt uitgereikt en dat is meer dan de 6,7 miljard pond van 2010. De vraag over de grootte en ethiek van de bonussen verhult echter een andere kwestie: welk effect hebben de bonussen die zoveel medewerkers in (vooral) grote bedrijven aan het eind van het jaar krijgen? Verhogen ze hun motivatie? Zorgen ze voor betere prestaties? Drie wetenschappers leggen op basis van onderzoeksresultaten uit waarom bonussen niet altijd (en soms averechts) werken. Ze geven een aanzet over hoe bedrijven doeltreffender kunnen belonen. Psycholoog Filip De Fruyt (UGent) is een expert in persoonlijkheidsonderzoek en personeelsassessment. Een uniform verloningssysteem werkt niet, zegt hij. "Er wordt simplistisch geredeneerd dat verschillende vormen van beloningen voor iedereen gelijk werken. Maar een beloning die de ene persoon motiveert, betekent helemaal niets voor iemand anders." Prestaties en resultaten zijn moeilijk te meten, omdat ze afhangen van veel factoren. "Dat maakt het moeilijk om er bonussen aan te koppelen. Het kan zijn dat het management zijn uiterste best heeft gedaan, maar dat de grondstoffenprijzen plots sterk zijn gestegen of dat er verschuivingen op de markt waren. De winst van een bedrijf hangt af van veel factoren, waarvan je individuele aandeel misschien 0,01 procent is." Bonussystemen kunnen verkeerd gedrag uitlokken. "Veel managers die jaar na jaar grote bonussen opstrijken, beginnen te lijden aan narcistisch leiderschap." "Beloning hoeft niet noodzakelijk in geld te worden uitgedrukt. Een jonge werknemer met kleine kinderen en een hypotheek geeft de voorkeur aan een financiële bonus. Na vijftien jaar hard werken, wanneer het huis is afbetaald en de kinderen de deur uit zijn, wil hij anders beloond worden: meer tijd om te reizen, een opleiding of iets minder verantwoordelijkheid. Je kunt een portfolio van verloningssystemen aanleggen, die bestaat uit financiële en andere zaken. De beloning moet voor een deel collectief en voor een deel individueel worden verdeeld. Het individuele deel is verbonden met competenties en het halen van persoonlijke doelstellingen." De Nederlander Kilian Wawoe werkte, onder meer in België, voor ABN Amro. Toen hij naar Monaco werd uitgestuurd, kwam hij er terecht in een bonuscultuur waar hij zich na een tijd van afkeerde. Hij verliet in 2010 het bankwezen en promoveerde aan de Vrije Universiteit Amsterdam op beloning in de financiële sector. Nu werkt hij als consultant. Er is meer dan motivatie. "Bonussen kunnen werknemers wel motiveren, maar leiden niet altijd tot betere prestaties. Als je de motivatie verhoogt van iemand die niet de juiste vaardigheden heeft, wordt hij juist gefrustreerd." Rigide bonusplanning. "Een bank heeft een strategie, formuleert doelstellingen op groepsniveau, waarna de medewerkers hun persoonlijke objectieven krijgen. De beloning is afhankelijk van wat in het begin van het jaar wordt afgesproken. Maar de gebeurtenissen in Griekenland, de vulkaan in IJsland en de revolutie in Egypte tonen aan dat een planning uit januari snel achterhaald is. Je moet je planning aanpassen als die niet meer relevant is." Te veel kwantitatieve targets. "Managers rekenen mensen af op simpele dingen: de bankier bijvoorbeeld wordt beoordeeld op het aantal afgesloten hypotheken per jaar. Er zijn te veel kwantitatieve targets. Kwalitatieve zaken worden er niet in opgenomen. Toch blijft kwaliteit het belangrijkste criterium." Elke geldsom is relatief. "De hoogste bonus die ik mocht uitdelen toen ik bij ABN Amro werkte, bedroeg 2,1 miljoen euro netto. Denkt u dat die persoon 'Dank u' zei? Nee, hij vroeg hoeveel zijn buurman kreeg. Die had 5 miljoen euro ontvangen. Geld is niet belangrijk vanwege het geld, maar vanwege de plek waar je staat op de ladder." Kilian Wawoe, die het wetenschappelijk onderzoek over bonussen en motivatie heeft uitgevlooid, verwijst naar een studie van het Amerikaanse MIT in opdracht van de Federal Re-serve. Daaruit blijkt dat bonussen motiverend werken voor simpele taken die je makkelijk kunt meten. Als het gaat om ingewikkelde taken waarbij je moet nadenken, hebben bonussen een averechts effect. Wat kunnen bedrijven dan wel doen? Wawoe raadt drie dingen aan: geef de werknemer autonomie zodat hij zelf richting kan geven aan zijn werk, laat hem toe om beter te worden in wat hij doet en laat hem meedenken over duurzaamheid. Bedrijven moeten ook nagaan of de medewerkers de juiste skills hebben om hun taken uit voeren. Maarten Vansteenkiste is hoofddocent ontwikkelingspersoonlijkheid en sociale psychologie aan de Universiteit van Gent en onderzoekt 'waarom mensen doen wat ze doen'. Bonussen leiden tot spanningen en teleurstelling. "Op zich geeft een bonus aan dat een werknemer of een bedrijf goed gepresteerd heeft, maar aan bonussen zit ook een negatieve kant. Werknemers gaan hun gedrag aanpassen: ze kunnen bijvoorbeeld klanten afschermen van hun eigen collega's uit angst hen te verliezen. Dat kan spanningen veroorzaken. Als werknemers het ene jaar een bonus krijgen, zijn ze teleurgesteld als ze het jaar daarna geen extraatje krijgen. Als je selectief bent bij het toekennen van bonussen, zijn er bovendien veel verliezers. De top drie die zijn bonus krijgt, is tevreden, maar wie zijn best heeft gedaan maar daar niet bij hoort, is teleurgesteld." "Je kunt het beste zoveel mogelijk het werkplezier aanspreken en het belang van het werk benadrukken. Vermijd druk van bovenaf, want dat leidt tot stress, minder kwaliteit en minder welzijn. Het alternatief is ervoor te zorgen dat medewerkers hun taak willen uitvoeren. Bij mensen die hun werk inhoudelijk niet zo graag doen, kun je erop wijzen hoe belangrijk hun bijdrage is voor de hele onderneming. Verloning speelt overigens maar een kleine rol in de werkvoldoening. Een goed salaris is geen garantie op tevreden medewerkers." BENNY DEBRUYNE