Het doorlichten van het management is voor de particuliere belegger moeilijker dan voor de professionele investeerder. Laat staan managementteams vervangen als die niet naar behoren presteren. Bertrand & co hebben die macht vaak wel. En ze hebben nog troeven in de hand, die de gewone belegger niet op tafel kan gooien. Als u gelooft dat ze met deze hand de markt kunnen overspelen, en als u daarvan wil profiteren, dan kan u natuurlijk beleggen in hun holdings. De Belgische Buffetts geven tekst en uitleg bij hun extra troeven.
...

Het doorlichten van het management is voor de particuliere belegger moeilijker dan voor de professionele investeerder. Laat staan managementteams vervangen als die niet naar behoren presteren. Bertrand & co hebben die macht vaak wel. En ze hebben nog troeven in de hand, die de gewone belegger niet op tafel kan gooien. Als u gelooft dat ze met deze hand de markt kunnen overspelen, en als u daarvan wil profiteren, dan kan u natuurlijk beleggen in hun holdings. De Belgische Buffetts geven tekst en uitleg bij hun extra troeven. GILLES SAMYN (NATIONALE PORTEFEUILLEMAATSCHAPPIJ). "Pang." (schiet ons figuurlijk neer) Maar om uw vraag ernstig te beantwoorden: het is evident dat we goed geïnformeerd zijn, maar we zijn professioneel voorzichtig." LUC BERTRAND (ACKERMANS & VAN HAAREN). "De term 'voorkennis' hoor ik niet graag. Er kleeft een connotatie van fraude aan. Maar het klopt dat we veel informatie verzamelen en dat we over een zeer intens en efficiënt netwerk beschikken. Ik geef onze investering in de hamburgerketen Quick, eind 2003, als voorbeeld. We hadden schrik van Quick: ze boekten veel verlies, maar gelukkig hadden ze een positieve cashflow. Een bedrijf dat cash genereert kan zeer lang zelfs zware verliezen verteren. Quick had te veel geïnvesteerd in expansie en de afschrijvingen wogen op de resultaten. We namen een risico en we hadden op dat moment GIB liever gekocht zonder Quick. Mijnheer Frère heeft toen trouwens een geste gedaan naar een Vlaamse groep. Hij had ons van tafel kunnen vegen in het overnamedossier van GIB." HERMAN DAEMS (GIMV). "Hebben we voorkennis in onze beursparticipaties als Telenet of Barco? Mja, maar we verhandelen deze aandelen niet. En we informeren iedereen grondig als we een operatie doen. We moeten er ook geen doekjes om winden: er zetelen twee mensen van de GIMV in de raad van bestuur van Barco. We weten wat er in dat bedrijf gebeurt en we weten of de waardering overdreven is. Maar we handelen niet in die aandelen." SAMYN. "Een netwerk is een strategisch instrument. De NPM kan van het netwerk van mijnheer Frère gebruikmaken, maar zelf hebben we ook ons netwerk uitgebouwd. We moeten niet wachten op de ideeën van mijnheer Frère. De NPM is een team - we zijn vorig jaar samen de Mont Ventoux opgefietst - dat de laatste vijf jaar draait op eigen ideeën. En zodra we in een onderneming investeren, moeten we een netwerk in de betreffende sector ontwikkelen. We moeten onze concurrenten leren kennen. Dat verlaagt het investeringsrisico - uiteraard zonder de concurrentie te beïnvloeden of met hen afspraken te maken. DAEMS. "Ik wou dat er nog deals te maken waren met een receptie hier en een telefoontje daar. Wel is het zo dat we aandeelhouders of bedrijfsleiders de mogelijkheden tonen of suggesties geven. De reputatie van een investeringsmaatschappij wordt steeds belangrijker. Willen de aandeelhouders een bedrijf verkopen, dan schakelen ze een professionele tussenpersoon in die investeerders aanschrijft. Sta je niet op het lijstje van die makelaar, dan zie je de deal zelfs niet passeren. De keten tussen koper en verkoper is veel langer, maar ook professioneler geworden." SAMYN. "Ja, mee de controle uitoefenen, is onze missie. We zijn ondernemers, geen beleggers. Maar we delegeren. Een bedrijf is de baby van de managers: zij nemen de verantwoordelijkheid, zij moeten er zorg voor dragen, zij zijn de baas. Wij controleren de managers. We verkopen daarom nooit een belang als het bedrijf in kwestie slecht presteert. Verkopen in moeilijke tijden vernietigt waarde. Dan doen we liever aan crisismanagement. Maar het ogenblik dat tussen aandeelhouder en management een sfeer ontstaat van 'zij' versus 'wij', dan is het over en uit. Deugdelijk bestuur is het openlijk oneens met elkaar kunnen zijn. Deugdelijk bestuur is de macht om neen te zeggen, maar na de beslissing is iedereen solidair." DAEMS. "We streven in principe naar zeggenschap. Niet om het bedrijf te leiden, maar om controle te hebben op een mogelijke exit en bij moeilijkheden. De dossiers waarin de GIMV onvoldoende zeggenschap had, leverden vaak ontgoochelende resultaten op. In buy-outs gaan we daarom bijna voor 80 tot 90 %. De rest is voor het management. Bij groeibedrijven kan je ook veel oplossen door duidelijke afspraken te maken tussen de aandeelhouders." BERTRAND. "We willen de mogelijkheid hebben om beslissingen te beïnvloeden. Als het bij een beleggingsfonds fout loopt, kan u als belegger maar één ding doen: verlies nemen en weglopen. Wij kunnen ingrijpen en bijsturen. We doen dat bijvoorbeeld als we merken dat er onenigheid over de strategie bestaat tussen aandeelhouders en management." Blijft de vaststelling dat, ondanks deze extra troeven, hun holdings op de beurs noteren met een korting op de intrinsieke waarde. "Maar dat is je reinste onzin," zegt Luc Bertrand. "Op drie jaar tijd zal Ackermans & van Haaren zijn eigen vermogen terugverdiend hebben. We zijn in '84 begonnen met 50 miljoen euro en zijn nu 2 miljard euro waard. We hebben een strategie die de risico's zo veel mogelijk afdekt, maar niet ten koste van het rendement. We doen het beter dan anderen die veel meer schulden maken en veel hogere risico's nemen. En ik word dan beloond met een discount. De analisten kunnen niet optellen. Onbegrijpelijk."Daan Killlemaes