Veel kmo’s werden koud gepakt door de coronacrisis. Bedrijfsstrateeg Jeroen De Flander distilleert lessen uit de gesprekken die hij de voorbije weken met grote internationale klanten heeft gevoerd. “Reageren op een lockdown is een aanpak waartoe je gedwongen wordt omdat je het risicomanagement verwaarloosd hebt.”
Dit is geen crisis zoals we er om de zoveel jaar wel een zien passeren, vindt bedrijfsstrateeg Jeroen De Flander. “De coronacrisis is anders omdat ze iedereen treft”, stelt hij vast. “En dus slaat de paniek veel breder toe, terwijl angst een slechte raadgever is. Als je niet aan een crisis kunt ontsnappen, moet je er zo snel mogelijk mee leren omgaan. Daarvoor is een goed risicomanagement essentieel.”
Anders dan tijdens de bankencrisis zijn de banken overeind gebleven.
JEROEN DE FLANDER. “Een bedrijf dat nu de juiste strategie omarmt, kan daar veel meer voordeel uit halen dan tijdens de bankencrisis. Ondernemers en managers die in 2008 met een sprankelend idee naar hun bankier stapten, vingen doorgaans bot. De banken hadden geen geld meer om wat dan ook te financieren. Vandaag is het financiële systeem intact, waardoor bedrijven in een comfortabelere positie zitten dan toen. Als je strategische veranderingen moet doorvoeren, moet je daarvoor ook kredietlijnen kunnen aanspreken. In die zin biedt deze crisis ook kansen.”
Daar staat tegenover dat hele sectoren onderuit zijn gehaald en dat veel bedrijven hun afzetmarkt geheel of gedeeltelijk zien verdwijnen.
DE FLANDER. “De markt is veranderd, dat klopt. Een bedrijfsleider moet dus vooral heel goed kijken naar die veranderende markt en naar het gedrag van de klant. In veel gevallen zijn de klanten niet verdwenen, ze gedragen zich alleen anders. Daar kun je strategisch op inspelen. Zo proberen de banken hun klanten al jaren te verleiden met een uitgebreid digitaal aanbod. In een mum van tijd heeft zich daar een revolutie voltrokken. Dat kan, telkens op een andere manier, in heel veel sectoren en bedrijven. Sommige deuren gaan dicht, maar tegelijk gaan er nieuwe open.”
Bijna elke bedrijfsleider wil vooral zo snel mogelijk back in business zijn. Dat is een illusie, vreest u.
DE FLANDER. “De gemiddelde strategische cyclus in het bedrijfsleven duurt vijf tot zeven jaar, heeft Harvard-onderzoek uitgewezen. Na die periode zijn de klantenbehoeften meestal zo ingrijpend veranderd dat bedrijven zich min of meer moeten heruitvinden. In heel kapitaalintensieve sectoren, zoals de autosector, sleept zo’n cyclus doorgaans iets langer aan, elders kan het korter zijn. Maar ook zonder grote crisis moet je dus elke vijf jaar je langetermijnstrategie herbekijken.
“Corona verplicht elk bedrijf ertoe die denkoefening te maken, maar veel bedrijfsleiders zien het toch anders. Ze willen die stap overslaan, in de hoop alles zo snel mogelijk te kunnen heropstarten. Heel begrijpelijk, maar ze moeten wel beseffen dat de oude zekerheden niet langer bestaan. Sommige klanten zullen de crisis niet te boven komen, terwijl andere sectoren nu plots heel sterk aan belang en potentieel hebben gewonnen. Ik pleit ervoor dat elk bedrijf eerst even de denkoefening maakt. Een strateeg weet één ding zeker: de toekomst voorspellen en daar perfect op inspelen, is onmogelijk. Maar bedrijven die zich optimaal voorbereiden, zullen wel als eerste uit de bocht komen als we deze crisis hebben uitgezweet.”
Veel bedrijfsleiders willen zo snel mogelijk heropstarten. Heel begrijpelijk, maar ze moeten wel beseffen dat de oude zekerheden niet langer bestaan
Wellicht wordt de economische impact pas in het najaar duidelijk. Kunnen de ondernemers zich daar tijdens de zomer tegen wapenen?
DE FLANDER. “Het viel me de voorbije jaren sterk op dat de meeste Vlaamse kmo’s amper wakker liggen van hun cashflow. Ze hebben vooral oog voor hun omzet. Vandaag is cashflow plots heel belangrijk. Terecht, want een gezonde strategie steunt niet alleen op de omzet, maar ook op de return op het kapitaal en de cashflow. Dit is het uitgelezen moment is om een diepgaande analyse van het bedrijf en de klanten te maken, en te kijken waar dor hout weggesneden kan worden. Met een aangepaste kostenstructuur kun je ook sneller inspelen op de nieuwe kansen die zich binnenkort hoe dan ook aandienen.”
Veel ondernemers gaan ervan uit dat ze zich uit deze crisis kunnen knokken, zoals ze al vaker gedaan hebben. Al te vaak overschatten ze zichzelf.
DE FLANDER. “Wetenschappelijk onderzoek heeft uitgewezen dat hooguit een derde van de getroffen bedrijven sterker uit zo’n diepe crisis komt. De andere worden geconfronteerd met hun zwakheden en botsen al snel tegen een muur. Deze crisis is geen tijdelijk akkefietje, en dus hebben ondernemers er alle belang bij zich goed te laten omringen voor hun crisismanagement. Zeker in kmo’s, waar doorgaans ook veel eigen geld in het bedrijf zit, dringen zich nu soms pijnlijke keuzes op.
“De CEO’s van enkele grote bedrijven met wie ik sprak, hadden het de eerste twee tot drie weken heel lastig. Daarna gingen ze in crisismodus en begonnen ze knopen door te hakken. Voor advies klopten ze meestal aan bij hun raad van bestuur, die doorgaans veel diverser is samengesteld en veel minder emotioneel betrokken is. Voor CEO’s van familiebedrijven en andere kmo’s is dat moeilijker, onder meer omdat hun bedrijf niet zelden ook hun appeltje voor de dorst is. Daardoor slaan ze sneller in paniek en raken ze er niet meer uit. Zij doen er dus goed aan zich professioneel te laten begeleiden en op zoek te gaan naar een klankbord. Het valt perfect te begrijpen dat je het vandaag even niet meer ziet, maar dat betekent niet dat er geen oplossing is. In deze omstandigheden moet je je emoties even uitschakelen, al was het maar om er zelf niet onderdoor te gaan.”
Het gaat niet alleen om de bedrijfsleider, ook de medewerkers zijn vaak financieel getroffen of hebben vragen over de toekomst van hun bedrijf.
DE FLANDER. “Absoluut, en ik raad bedrijfsleiders dan ook aan in deze crisis niet alleen oog te hebben voor de strategie. Iedereen voelt zich onzeker. Het is dan ook cruciaal de teamdynamiek niet uit het oog te verliezen. We onderschatten vaak hoeveel energie mensen halen uit hun werkteam. Een bedrijfsleider moet nu ook initiatieven nemen om de sfeer in de teams hoog te houden.”
Wordt het belang van goed crisismanagement nog te zwaar onderschat?
DE FLANDER. “Reageren op een lockdown is geen crisismanagement, het is vooral een aanpak waartoe je gedwongen wordt omdat je het risicomanagement verwaarloosd hebt. Een alles-of-nietsmaatregel, zeg maar. Van bedrijven in risico- of crisisgevoelige sectoren, zoals ziekenhuizen of bedrijven in de chemie, kun je perfect leren hoe je meer in gradaties kunt denken. Zij delen crisissen of noodsituaties op in verschillende graden, en bij elke graad hoort een gamma maatregelen.
“In de meeste kmo’s blijft het crisismanagement nog altijd beperkt tot het al dan niet opnieuw opstarten van de productie. Ik raad die bedrijfsleiders aan voor de heropstart een gradueel plan op te maken, waarin bijvoorbeeld ook al rekening wordt gehouden met de maatregelen bij een mogelijke tweede virusuitbraak. Ook kleine bedrijven moeten in scenario’s leren denken, maar het is natuurlijk veel eenvoudiger er gewoon van uit te gaan dat er geen tweede golf komt. Dat zwart-witdenken houdt grote risico’s in. Met een goed uitgekiend risicomanagement vermijd je diepe dalen en ben je beter voorbereid op een nieuwe piek.”
Fout opgemerkt of meer nieuws? Meld het hier