Erfenis.

Leest u graag e-thrillers? Sla dan bladzijde 44 open. U maakt er kennis met alle ingrediënten die een bedrijf kunnen verzuren of verstarren wanneer het zich wil metamorfoseren van een plompe reus tot een lenige e-speler.

De plot begint in het poepchique restaurant La Maison du Cygne, waar iemand een vestje dat naar dode jakhals ruikt krijgt aangemeten. Cut the crap, roept wijlen John Goossens vijf jaar later bij de eerste presentatie van het e-programma van Belgacom. De inkomsten van de operator uit vaste telefonie dalen – zonaal verkeer ligt 7 % lager en internationale trafiek spartelt 15 % onder budget – en investeringen van 50 tot 100 miljoen euro vliegen hem om de oren. “Waar blijven de resultaten?” Tot een voormalige bankier met een zwak voor harde sporten en een groene Porsche in de bedrijfsgarage het laken naar zich toetrekt en BeST – het rigoureuze vijfjarenplan Belgacom e-Business Strategic Transformation – op de sporen zet.

De auteur van dit economische kortverhaal, Trends-journalist Bruno Leijnse, doorploegde stapels interne documenten en nota’s om de interne gedaanteverwisseling van Belgacom in kaart te brengen. De case staat symbool voor zovele ondernemingen die de relaties met hun eigen medewerkers, klanten en leveranciers efficiënter willen maken door middel van elektronica en e-business. Een – op zijn minst in de aanvang – acuut gebrek aan coördinatie, wartaal tussen techneuten en managers, uit de pan swingende budgetten, interne weerstand en baronieën, gaten in de beveiliging, leveranciers met een eigen agenda, incompatibele software en peperdure adviseurs zijn daarbij schering en inslag.

Ontnuchterend is bijvoorbeeld dat de telefoonoperator er op zijn minst vier jaar over moest doen vooraleer hij zijn e-programma écht in handen nam. Nagenoeg geen enkele van de eerder gekozen software bleef overeind: inkoopsoftware van Oracle werd vervangen door SAP, content management van Broadvision moest wijken voor Interwoven en de webprogrammeertaal van Sun werd vervangen door IBM. Zelfs Microsoft, aanvankelijk alomtegenwoordig, verdween uit het verhaal.

Deze priemende blik in de achterkeuken van Belgacom zet ook de strategische toekomstopties van het telefoonbedrijf in een klaarder daglicht. Strikte kostenbeheersing, zuinige productinnovatie, minder interne administratie, meer synergie, een beter voorraadbeheer, uniforme orderverwerking en facturatie en een on-lineklantenbeheer zijn de prioriteiten die op korte termijn het meeste geld in het laatje brengen. Door buitenlandse expansie en gevaarlijke – want geld opslorpende – liaisons met telecompartners zoals Cegetel af te weren, roeit de nieuwe chief executive officer Didier Bellens tegen de conventionele globaliseringstendens in die dicteert dat een bedrijf in een afkalvende thuismarkt zo snel mogelijk moet opteren voor meer buitenlandse vraag.

Belgacom is en blijft een lilliputter op Europees gebied en hier zet Didier Bellens de tering naar de nering. Daarmee geeft hij aan hoe hij de erfenis van zijn voorganger John Goossens in eerste instantie wil beheren. Een geruststellende gedachte. Er is niets verleidelijker voor een (kersvers) topman van een bedrijf dat vorig jaar 86 % meer nettowinst realiseerde en op een berg cash zit, dan de internationale trom te slaan, een reeks joint ventures en filialen op te richten en met gesofisticeerde technologieën, zoals televisie per telefoondraad, de diversificatie aan te zwengelen. Niet zo bij Belgacom.

Op twee vlakken mag Didier Bellens voor ons part wél vliegensvlug expanderen: één, door middel van een joint venture met De Post (er is er eentje in ontwikkeling: Certipost) en, twee, door een samenwerking met de NMBS. Niet om er zelf per se beter van te worden. Maar wel om beide fors verlieslatende overheidsbedrijven de kans te geven uit de fouten en ervaringen van Belgacom te leren.

Piet Depuydt

Voor ons part mag Didier Bellens op twee vlakken wél vliegensvlug expanderen: door een samenwerking met De Post en de NMBS, zodat beide overheidsbedrijven kunnen leren uit de fouten en ervaringen van Belgacom.