Donderdag 14 oktober, 10 uur. Kunstwerken van Sol LeWitt en Maurice Wyckaert fleuren het voor de rest sobere kantoor van baron Karel Boone op. Straks vertrekt de topman van Lotus Bakeries naar de commissie-Lippens, waar heikele punten als de openbaarmaking van de vergoeding van het directiecomité en een duidelijke definiëring van het begrip 'onafhankelijk bestuurder' op de agenda staan. Dat Maurice Lippens bij Fortis een nieuwe topman installeerde zonder daarbij zijn raad van bestuur te kennen en dat Lutgart Van den Berghe afwezig bleef op een cruciale raad van bestuur bij Electrabel waar topman Willy Bosmans aan de kant werd geschoven, hoeft volgens Karel Boone niet ter sprake te komen op de commissievergadering.
...

Donderdag 14 oktober, 10 uur. Kunstwerken van Sol LeWitt en Maurice Wyckaert fleuren het voor de rest sobere kantoor van baron Karel Boone op. Straks vertrekt de topman van Lotus Bakeries naar de commissie-Lippens, waar heikele punten als de openbaarmaking van de vergoeding van het directiecomité en een duidelijke definiëring van het begrip 'onafhankelijk bestuurder' op de agenda staan. Dat Maurice Lippens bij Fortis een nieuwe topman installeerde zonder daarbij zijn raad van bestuur te kennen en dat Lutgart Van den Berghe afwezig bleef op een cruciale raad van bestuur bij Electrabel waar topman Willy Bosmans aan de kant werd geschoven, hoeft volgens Karel Boone niet ter sprake te komen op de commissievergadering. "We hebben een goede code opgesteld en de reacties zijn fundamenteel positief. Ik kan zelf niet beoordelen wat er bij Electrabel en Fortis juist is gebeurd. Daarvoor moet u bij de betrokkenen zijn," heeft hij een diplomatiek antwoord klaar. De dag nadien barst een nieuwe bom los wanneer de media melding maken van het exorbitante, en deels verborgen gehouden loonpakket van topman Jan Coene bij Picanol. Als gevolg daarvan gaat even later ook premier Guy Verhofstadt ( VLD) zich mengen in het corporate governance-debat. "Ik geloof absoluut niet dat men de problemen kan oplossen door alles in ingewikkelde wetten te gieten. De wet die het stelen verbiedt, bestaat al eeuwen," waarschuwt Karel Boone voor een al te ijverige overheid. Zelf is de Meetjeslander overigens ook een buitenbeentje, want al tien jaar lang combineert hij de functie van gedelegeerd bestuurder en voorzitter van de raad van bestuur bij de familiale maar beursgenoteerde koekjesbakker. "Beter dat dan een stroman-voorzitter," verdedigt hij zich. "We moeten er dan ook over waken dat de code-Lippens soepel genoeg is zodat ze kan worden aangepast aan de eigenheid van elke onderneming. In sommige gevallen kan het gewoon beter zijn dat een CEO ook voorzitter is." Karel Boone heeft altijd verder gekeken dan de vier muren van het familiebedrijf. Zo werd hij in 1996 verkozen tot voorzitter van het Verbond van Belgische Ondernemingen (VBO). Een taak die energie vreet, daar is huidig voorzitter Luc Vansteenkiste inmiddels ook al achtergekomen. Toch heeft Lotus Bakeries daar volgens Karel Boone niet onder geleden. "Die episode heeft misschien de evolutie van het bedrijf wat vertraagd, maar was tegelijk heel leerrijk." Een verkeerde inschatting bij de introductie op de private label-markt, een deal met de Nationale Portefeuille Maatschappij (NPM), betekende ongetwijfeld een veel grotere rem op de ontwikkeling van de onderneming. De bittere nasmaak van dit avontuur heeft er alvast voor gezorgd dat Lotus Bakeries zich meer dan ooit profileert als een echte merkenfabrikant met Lotus als koepelmerk. Ook de financiële consequenties van die tegenvaller zijn ondertussen zo goed als verteerd. Daardoor komt Lotus Bakeries stilaan in het vizier van de grote jongens uit de voedingsindustrie. KAREL BOONE (LOTUS BAKERIES). "Absoluut niet. Midden de jaren negentig haalden we 70 procent van onze omzet uit verschillende merken zoals Corona, Lotus, De Bruin, Le Glazik en Vander. Om een merkenpolitiek te kunnen voeren in Frankrijk en Nederland moet je echter een minimale omzetdrempel halen. Daarom hebben we in de eerste plaats die portefeuille teruggebracht tot één koepelmerk. Daarnaast hebben we in die periode ook veel overnames gedaan en dat waren in de eerste plaats private label-fabrikanten. Die minder rendabele activiteiten hebben we ondertussen afgebouwd. Samen met het afstoten van de activiteit Lange Vingers ( boudoirs) verklaart die afbouw meteen de slappe omzetgroei van de voorbije jaren. Maar de verkoop van het merk Lotus is in die periode wel jaarlijks met 5 tot 10 procent blijven stijgen." BOONE. "Een fabriek kan maar goed draaien als het management performant is. Zowel in Nederland als in Courcelles hebben we op dat vlak recent een paar wijzigingen moeten doorvoeren. Voorts vraagt het heel wat tijd om in die nieuwe vestigingen onze systemen toe te passen. Wij stellen zeer hoge eisen, zowel op het vlak van kwaliteit als van rendement. De transferprijzen van de fabriek naar de verkooporganisatie zijn gebaseerd op die strenge normen. Onze fabriek in Meise haalt die en maakt dan ook winst. Dat is nog niet altijd het geval voor Courcelles, maar we staan er dicht bij." BOONE. "Of NPM daar al dan niet een goede deal heeft gedaan, houdt me niet echt bezig. Het enige wat mij interesseert, is of wij iets met die fabriek kunnen doen. Ik moet toegeven dat we in dit geval een inschattingsfout hebben gemaakt. In de wafelmarkt hebben de private labels een zeer hoog marktaandeel en we dachten daarop in te spelen door, onafhankelijk van onze merkenstrategie, een lichte structuur op poten te zetten waarmee we kwaliteitsvolle private labels konden maken. Het duurde echter anderhalf jaar vooraleer de eerste wafels uit de nieuwe machines rolden en in die tussenperiode hadden kleinere concurrenten massaal geïnvesteerd en hun productiecapaciteit opgedreven. De marktsituatie zag er plots helemaal anders uit en tegen die lage prijzen wilden we niet langer meedoen. Uiteindelijk hebben we beslist om de switch te maken en de fabriek te integreren in onze merkenpolitiek." BOONE. "In zekere zin wel. In Centraal-Europa waren er op dat moment geen industriële fabrikanten van voorverpakt gebak, terwijl er toch een enorm potentieel was. Omdat we de markt niet kenden, zijn we met een lokale speler in zee gegaan. Het was de bedoeling om onder het merk Cremers lokale producten te gaan maken en dan later de switch te maken naar Lotus. Uiteindelijk leek het vanuit commercieel oogpunt zeer moeilijk om tweemaal zo'n belangrijke inspanning te leveren en daarom zijn we eerder dit jaar overeengekomen om elk zijn eigen weg te gaan. Onze partner heeft van ons een licentie gekregen om verder te gaan met de productie en verkoop van de Cremers-producten, terwijl wij daar nu een verkoopkantoor hebben geopend om Lotus als premiummerk in de markt te zetten." BOONE. "In België hebben we in de speculaasmarkt een aandeel van ruim zeventig procent en daar is dan ook weinig groei te verwachten. In het segment van de wafels en de cakes is er wel nog vooruitgang mogelijk, onder meer door productinnovatie. De grootste groei zit echter in het buitenland. Speculaas is een product dat succesrijk is in totaal verschillende culturen, van Japan tot de Verenigde Staten. Daar zijn dus nog heel wat opportuniteiten. Het heeft een tijdje geduurd vooraleer al onze overnames verteerd waren, maar we zijn nu klaar om verder intern te groeien." BOONE. "We geven er de voorkeur aan om onze middelen aan te wenden voor interne groei en merkenopbouw. U mag niet vergeten dat overnames veel tijd maar ook veel geld kosten. Toch zijn specifieke overnames niet uitgesloten. Aangezien cakes lokale producten zijn, zou een dergelijke fabrikant voor ons nog interessant kunnen zijn. Het drama is echter dat er daarvan zeer weinig zijn die een goede marktpositie hebben. Als we er één moeten overnemen die alleen voor de private label-markt en dus in het lageprijzensegment actief is, dan nemen we eigenlijk niets over behalve wat machines en daarvan hebben we er genoeg." BOONE. "Voor een overname van 10 of 20 miljoen euro hoeven we geen kapitaalverhoging te doen. Tegelijk zou het veel gemakkelijker zijn om de bestaande aandeelhouders te overtuigen een belangrijke verwatering toe te staan als de beurskoers redelijk in verhouding stond met de reële waarde van de onderneming. Iets wat uitgesloten is bij een lage beurskoers. De familiale aandeelhouders zijn dus zeker bereid een lager percentage aan te houden als dat een positief effect kan hebben op de evolutie van het bedrijf." BOONE. "Ik kan daar niet op antwoorden want er is geen concreet project, maar ik vermoed dat een gewone meerderheid voor de familie voldoende zou zijn." BOONE. "We zijn nog altijd overtuigd van het nut van de beursnotering omdat het heel wat bewegingsvrijheid aan de familiale aandeelhouders biedt. In het verleden zijn er al een paar familieleden uitgestapt en dan hebben de andere familiale aandeelhouders telkens dat pakket overgenomen. Dat is overigens ook gebeurd met de participatie van NPM. De dag dat de familie dergelijke aandelenpakketten niet meer zelf kan opnemen, is de beurs een dankbaar instrument om die mensen een exit te geven." BOONE. "Het zou onverstandig zijn om hierop een absolute stelling in te nemen. Een bedrijf moet zich namelijk aanpassen aan de omvang van zijn markt. Maar vandaag zijn we, rekening houdend met de schuldpositie ( nvdr - de netto financiële schuld is op een jaar tijd met 11 miljoen euro gedaald tot iets meer dan 20 miljoen euro), ruimschoots in staat om onze expansieplannen te realiseren. Lotus Bakeries heeft er momenteel dan ook geen belang bij om opgeslorpt te worden door een groter geheel." BOONE. "Binnen de familie zijn we daar al een tijdje mee bezig. Stap voor stap bouw ik mijn activiteiten bij Lotus Bakeries af. Uiterlijk in september 2006 wordt mijn broer Matthieu, die vijf jaar jonger is, de nieuwe CEO van het bedrijf. Nog voor het eind van het jaar willen we een extra persoon aantrekken om het executive committee te versterken." BOONE. "Het is in het belang van het bedrijf dat de voorzitter perfect weet wat er allemaal omgaat in de onderneming. Hoe vaak gebeurt het niet dat de directie haar eigen leven leidt en pas te elfder ure met de problemen naar boven komt. We moeten dus oppassen voor legalitis en rekening houden met de noden en omvang van het bedrijf. Het risico is niet denkbeeldig dat groeibedrijven daarom de beurs links zullen laten liggen als financiële motor van hun expansie. Net die bedrijven hebben we het hardst nodig want van de honderd grootste bedrijven nu, blijven er binnen honderd jaar misschien nog een twintigtal over." Piet Depuydt Dirk Van Thuyne"De familiale aandeelhouders zijn zeker bereid een lager percentage aan te houden als dat een positief effect kan hebben op de evolutie van het bedrijf.""Lotus Bakeries heeft er momenteel geen belang bij om opgeslorpt te worden door een groter geheel."