‘Er is een enorm gebrek aan toekomstdenken in België’

De Belgische regeringsonderhandelingen zitten in het slop, het sociaal overleg verloopt stroef en in het bedrijfsleven bulkt het van de sombere toekomstanalyses. Katia Tieleman is niet verbaasd. De onderhandelingsexpert reikt een nieuw onderhandelingsmodel aan. Alleen te lezen door open geesten.

Twee kinderen komen thuis van school en willen allebei die ene laatste sinaasappel. Wat doe je als goede ouder? Juist, je snijdt hem in twee en geeft elk de helft. Probleem opgelost.

“Dat doen Vlamingen meestal: verdelen”, bevestigt Katia Tieleman. “Wij zijn geen radicaal volk. We geven en nemen. Er is hier heel veel bereidheid om aan de kantjes te vijlen. Belgen hebben het gevoel dat ze goede onderhandelaars zijn. Maar er is een fundamenteel verschil tussen een compromis en een echte win-winsituatie. We zijn heel goed in het sluiten van compromissen. Maar het model van geven en nemen werkt alleen als de taart groot genoeg is om iedereen een voldoende groot stuk te geven. De taart is te klein, waardoor die manier van onderhandelen niet meer werkt. We moeten het spel dus echt herdenken. We zitten in een doodlopende straat.”

Wie dit maar holle woorden vindt, kan beter eens het cv van Tieleman lezen. Al meer dan tien jaar is ze internationaal actief als onderhandelingsexpert en specialist scenariodenken. Tien jaar geleden richtte ze met haar man Prospex op. Klanten zijn multinationale ondernemingen, intergouvernementele organisaties als de VN en regeringen. In het Midden-Oosten bemiddelt ze succesvol mee tussen de Israëli’s en de Palestijnen over de waterproblematiek.

Als fellow van het Programme on Negotiations aan Harvard Law School werkt ze samen met internationale onderhandelingsexperts die het Witte Huis en grote Amerikaanse multinationals adviseren. Tieleman was al professor aan de Vlerick Leuven Gent Management School toen die haar onlangs een nieuwe uitdaging gaf. Samen met professor David Venter wordt ze verantwoordelijk voor de uitbouw van het nieuwe onderzoekscentrum in Onderhandeling en Conflictmanagement.

TRENDS. De Belgische regeringsonderhandelingen zitten in het moeras. Waarom slagen we er niet in tot een akkoord te komen?

KATIA TIELEMAN. “Johan Vande Lanotte heeft afgetast wat mogelijk is binnen het bestaande kader. Maar kijk naar wat de partijen echt nastreven en dan zie je dat het probleem is dat er geen raakvlak is tussen de partijen. Je kunt proberen om de standpunten steeds naar elkaar toe te trekken, maar uiteindelijk kom je dan altijd bij een voorstel uit waarvan alle partijen denken: ‘Zodra het kan, verander ik het akkoord weer’. Wat betekent dat je over een paar maanden of jaren weer aan de tafel moet en dezelfde problemen weer beginnen.

“De omgekeerde oefening doen is zinvoller. Leg al die complexe documenten, die het resultaat zijn van jaren getouwtrek, opzij en begin met de partijen die ene cruciale vraag te stellen: ‘Wat wil jij de komende vijf tot tien jaar nog met België doen?’ Bart De Wever heeft laten verstaan dat hij België niet ineens wil laten ophouden met bestaan. Hij moet dus nog een toekomst zien voor het land. Ga na wat je nog samen wilt doen, leg dat vast en maak de afspraak dat je de volgende jaren niet meer op die afspraken terugkomt. Zo kan je dan op andere thema’s werken. Nu zit je vast. Elke Waal ziet een verandering nu als een toegeving. Zo kom je geen millimeter vooruit. De onderhandelaars focussen op de verschillen, maar moeten gelijkenissen zoeken.”

De regeringsonderhandelingen zijn geen echte onderhandelingen, meer een machtsspel?

TIELEMAN. “Onderhandelen moet een win-win opleveren, dat weet iedereen. Onderhandelingen worden te vaak bekeken als een competitie waarin de sterkste en hardst roepende wint. Er zit een aantal gewoontes helemaal verkeerd bij ons. We denken veel te convergent. Dat betekent het probleem vaststellen en de oplossing zo snel mogelijk in een rechte lijn uitvoeren. Heel ons schoolsysteem is gebaseerd op het zo snel mogelijk vinden van het antwoord op de vraag. In economische termen denken we in een rechte lijn van de evolutie van landbouw naar industrie naar diensten. Maar het vervolg daarop is absoluut niet duidelijk. Bijna iedereen zoekt de oplossing in het verlengde van deze weg, of kijkt lineair achteruit. Maar misschien ligt de oplossing wel helemaal ergens anders en moeten we eens links of rechts van deze lijn kijken.

“Onderhandelen is niet alleen een instrument om problemen op te lossen of het verleden te fiksen, maar bepaalt hoe we morgen gaan samenleven en in welke wereld. Het gaat over out of the box-denken en nagaan wat nog niet op tafel ligt. Bedrijfsleiders zijn getraind als snelle denkers en oordelen snel. Dat staat goed onderhandelen vaak in de weg omdat niet-evidente oplossingen van tafel worden geveegd voor ze tot wasdom komen. Denk aan uitspraken als: ‘Bij ons in het bedrijf lukt dat niet, dat hebben we al geprobeerd’.”

Iedereen heeft tegenwoordig een mening en beschouwt die als ultieme waarheid.

TIELEMAN. “Iedereen heeft een mening, maar eigenlijk is er niemand die nog luistert. We kunnen de democratie beter gebruiken. Herbekijk het Lange Wapper-verhaal, dat had een efficiënter verloop gekend mochten de politici van in het begin geluisterd hebben naar de mening van de stakeholders in plaats van te wachten tot ze op de deur zijn komen kloppen. Je moet daarom de mensen niet op elk punt laten scoren, hun het ultieme zeggenschap geven of het debat laten blokkeren. Maar de eerste stap in een onderhandeling is te kijken wie de partijen zijn en ernaar luisteren. Er wordt te vaak gedacht dat als een ander jouw interpretatie van de feiten niet begrijpt, dat hij ofwel stom is ofwel van slechte wil is.

“De onderhandelaar van de toekomst speelt het onderhandelingsspel niet, hij geeft het vorm. Meestal beginnen we veel te laat met onderhandelen en kunnen we alleen nog mee aanschuiven. Succesvolle onderhandelaars zijn in staat actief te luisteren, assertief eigen belangen te behartigen en in samenwerking met andere stakeholders een synergie te vinden.”

Actief en oprecht luisteren is niet echt een eigenschap van veel leiders.

TIELEMAN. “De eerste factor bij onderhandelingsproblemen is vaak hoogmoed. Kijk je hoogmoedig naar de zaken, dan kan je eigenlijk geen goede analyse maken, want dan heb je geen oog meer voor de belangen van de tegenpartij. Een akkoord begint pas vanaf het moment dat het ondertekend wordt. De manier waarop je onderhandelt, bepaalt heel sterk of je een goede uitvoering van het akkoord hebt. Hou je bijvoorbeeld genoeg rekening met de mensen die betrokken zijn of ben je alleen met je eigen beperkte visie bezig? Hoe arroganter en hoe groter je ego, hoe meer blinde vlekken. Het verschil tussen IQ en EQ is dat IQ tamelijk vastligt, maar emotionele intelligentie maakbaar is.”

Dat betekent dat leiders moeten openstaan voor training.

TIELEMAN. “Onderhandelen wordt in België te eng bekeken. Als een techniek waarmee je wat beter kunt verkopen of de overnamedeal wat beter kunt begeleiden. Op de luchthaven kan je heel wat boekjes kopen met als titel: How to learn to negotiate in ten minutes. Ik geloof daar niet in. Als je alleen maar de technieken gebruikt, dreig je jezelf zelfs een beetje belachelijk te maken, want de andere partij kent die natuurlijk ook en kan die doorprikken.

“Het is ook niet voldoende om mensen met een individuele onderhandelingscompetentie uit te rusten om ze daarna in een systeem te doen werken wat hen tegenwerkt. Hoewel de meeste bedrijven onderhandelen met klanten, leveranciers, vakbonden, personeel, enzovoort als een van de processen met de hoogste netto-impact beschrijven, is het een van de weinige processen waarvoor geen systematische aanpak bestaat. Voor de meeste bedrijven is elke onderhandeling een ad-hocevenement. Het ontwikkelen van organisatorische onderhandelingscapaciteit is in België zo goed als onbestaand.”

Wat maakt het zo moeilijk om anders onderhandelen in Vlaanderen door te laten breken?

TIELEMAN. “Onze grootste hindernis is een gebrek aan eigenaarschap, aan het geloof dat het een verschil maakt dat je als bedrijf iets anders probeert en niet zomaar meeloopt met de stroom. Het is de durf om vastgewortelde tradities los te laten. België heeft een competitief nadeel ten opzichte van de VS en onze buurlanden die wel meer bezig zijn met verandering. Hoewel de VS vaak geen lichtend voorbeeld meer zijn. Eigenaarschap is in veel landen veel waard, hier in België duidelijk minder. Het eigen lot in handen houden, dat vinden wij precies griezelig of eng. Als je niet gelooft dat je jouw eigen lot in handen kan nemen, heeft het natuurlijk ook geen nut om toekomstscenario’s uit te werken. Want dan ben je er toch van overtuigd dat je de zaken niet kunt veranderen.”

Echt goede onderhandelingen houden ook scenariodenken in. Wat moeten we ons daarbij voorstellen?

TIELEMAN. “Vandaag kijkt iedereen hoe de bestaande taart verdeeld kan worden. Bijna niemand die zich afvraagt hoe de taart eerst groter gemaakt kan worden. Er is een enorm gebrek aan toekomstdenken en aan voorstellingsvermogen in België. Onderhandelingsresultaten worden grotendeels bepaald door aspiraties. Wij doen veel te vaak aan zelfcensuur.

“De meeste onderhandelingen starten bijna uit een onmogelijke situatie. Iedereen vervalt in stellingen en loopgraven en er is niemand die durft te bewegen. Laat ons eens tien tot dertig jaar in de toekomst kijken, wat zijn de scenario’s? Je gaat via een stappenproces, eigen aan scenariodenken, een collectief verhaal creëren. Je maakt een inventaris van mogelijke toekomsten, niet diegene die jij of de andere partij wil, maar wel diegene die allemaal mogelijk zijn. Er zijn heel veel dingen die we weten. Er wordt steeds meer gesproken over de grote megatrends, bijvoorbeeld de klimaatuitdaging, maar er zijn nog heel wat dingen die we totaal niet weten. En dat moet je niet negeren, maar je wel afvragen hoe je daarop kan inspelen. Een aantal jaar geleden vroeg de meerderheid van de bevolking zich nog af wat het nut was van een pc thuis. Nu weet iedereen wel waarom. Er staan zoveel dingen te gebeuren waarvan de voorstellingskracht van vele mensen niet groot genoeg is, maar waar wel rekening mee moet gehouden worden.

“Scenariodenken gebruiken we vaak apart of in combinatie met onderhandelingen. Wij hebben het met succes toegepast in het Midden-Oosten in een proces met Israëliërs, Palestijnen en Jordaniërs over de toekomst van water. Dan moet het in België toch ook lukken?”

Twee kinderen komen opnieuw thuis van school en willen allebei die ene laatste sinaasappel. Wat doe je als goede ouder? Juist, je vraagt aan je kinderen waarom zij net die laatste sinaasappel willen. Misschien willen ze niet zozeer die ene sinaasappel, maar willen ze gewoon een stuk fruit en kan je hen elk een hele appel geven. Of misschien willen ze alleen het sap en kan je hen het fruitsap geven dat in de ijskast staat. Eerst luisteren, dan handelen. Goed gedaan.

an goovaerts, fotografie jelle vermeersch

“Hoe arroganter en hoe groter je ego, hoe meer blinde vlekken”

“Er wordt te vaak gedacht dat als een ander jouw interpretatie van de feiten niet begrijpt dat hij ofwel stom is ofwel van slechte wil”