In een onbewaakt moment ontglipt Walter Kiechel de uitspraak dat "consultants mensen zijn die uw uurwerk lenen, om nadien te kunnen zeggen hoe laat het is". Kiechel laat zich de uitspraak niet ontvallen uit een persoonlijke frustratie die hij opgelopen heeft met consultants. Hij is een voormalige managing editor bij het tijdschrift Fortune, was de hoofdredacteur van het gerenommeerde Harvard Business Publishing van 1998 tot 2002. Hij geniet aanzien, en geldt als een referentie. Vragen stellen zit in zijn genen en zo ontstond ook zijn jongste boek.
...

In een onbewaakt moment ontglipt Walter Kiechel de uitspraak dat "consultants mensen zijn die uw uurwerk lenen, om nadien te kunnen zeggen hoe laat het is". Kiechel laat zich de uitspraak niet ontvallen uit een persoonlijke frustratie die hij opgelopen heeft met consultants. Hij is een voormalige managing editor bij het tijdschrift Fortune, was de hoofdredacteur van het gerenommeerde Harvard Business Publishing van 1998 tot 2002. Hij geniet aanzien, en geldt als een referentie. Vragen stellen zit in zijn genen en zo ontstond ook zijn jongste boek. Waarom geloven bedrijven dat ze moeten snijden in hun kosten? Waarom werd innovatie zo belangrijk om te overleven? Vanwaar de fascinatie voor een beursgang of buitenlandse expansie? En ook, welke rol speelde de globalisering in de economische crisis die we vandaag beleven? Op die vragen zocht Kiechel een antwoord. De hoofdrolspelers in zijn zoektocht en boek zijn Bruce Henderson van de Boston Consulting Group, Bain Bill van Bain & Co, Fred Gluck van McKinsey en Michael Porter van de Harvard Business School. Allemaal buitenbeentjes, intellectuele ondernemers die niet bang waren om buiten de geijkte paden te treden. Over de grondleggers van de consultancy spreekt Kiechel met bewondering, haast met liefde. De zoektocht van Kiechel begint vijftig jaar geleden toen het hebben van een bedrijfsstrategie totaal nog niet aan de orde was. Bedrijven maakten wel plannen voor de toekomst, maar dat waren slechts extrapolaties van wat ze kenden. Geen sprake van grote strategische evoluties. "Niemand kende het grote verhaal over wat er rondom hen aan het gebeuren was", analyseert Kiechel. De komst van de consultants bracht een ommekeer. Strategie is meer dan de leer van het gezond verstand. Het is the power of ideas, meent Kiechel. Ideeën die niet zomaar op een ontdekking wachten maar die actief moeten worden ontwikkeld. Die ideeën worden afgezet tegen de drie 'C's': costs (kosten in vergelijking met de concurrentie), consumers (wie zijn uw klanten en hoe hou je die) en competitors (wie zijn uw concurrenten en hoe verhoudt uw bedrijf zich tegenover hen). Op basis van zijn analyse zou je er nog een vierde 'C' aan kunnen toevoegen: die van de consultants die het strategisch denken een duw in de rug hebben gegeven. Twee grote thema's in de evolutie van het strategische denken sinds de jaren zestig springen in het oog. Het eerste is de opkomst van het taylorisme; zeg maar de scherpe potloodanalyse die zich richt op de kosten en de efficiëntie. Het tweede thema gaat over het helpen van bedrijven om te leren, te innoveren en - vooral - te veranderen. Het is opvallend dat vooral de eerste reeks van ideeën over kostenefficiëntie zo veel beter begrepen werd door zowel de bedrijven als de consultants. Niet verwonderlijk volgens Kiechel, focussen op kostenefficiëntie is een pak gemakkelijker dan ondernemingen echt van koers te laten veranderen. Kiechel vraagt zich hardop af of er een ander soort van geest nodig is voor de pure analyse, dan voor het zichzelf heruitvinden. Als consultants zich wel richten op de bedrijfsstrategie dan ligt hun inspanning gedurende de jongste jaren meer bij het creëren van een businessstrategie dan op het daadwerkelijk invoeren ervan (de implementatiebegeleiding). Woorden in plaats van daden. Dat het weer moeilijker is geworden om strategieën te definiëren en om te zetten in de praktijk, bewijst volgens Kiechel de complete collaps van het financiële systeem. Waar waren de grote strategische ideeën bij die instellingen toen ze massaal intekenden op financiële risico's? Het antwoord is volgens de auteur tegelijk simpel en ontnuchterend. Het is moeilijk om grote vernieuwende strategie-ideeën te identificeren sinds 1995. Het ontbrak die instellingen dus aan een strategie. En neen, de grootste willen worden is géén strategie. Kiechel vermoedt dat we misschien op zoek zijn naar de 'strategie van ideeën' op de verkeerde plaatsen. Strategie wordt, net als de consultancybedrijven, steeds meer gespecialiseerd en gefragmenteerd. Een briljante strategie voor de gezondheidszorg werkt niet voor de auto-industrie. Wat betekent dat voor onze bedrijven die vandaag worden geconfronteerd met een lang en traag herstel? Welke zijn dan de grootste uitdagingen waar ze voor staan? De eerste grote uitdaging is snel te reageren op de veranderingen in de omgeving. Voorts moeten ze uitzoeken hoe beschikbaar talent en de gekozen strategie met elkaar te verzoenen. Veel bedrijven en werknemers gaan ervan uit niet voor het leven aan elkaar verbonden te zijn. Dat is valabel om diverse redenen. Maar hoe maak je dat mensen die voor een beperkte tijd samenwerken, toch de gekozen strategie begrijpen en op een verantwoorde wijze beslissingen nemen? Het is een lastige uitdaging, waarvoor Kiechel een oplossing meent te onderscheiden bij de private-equityfirma's. Die lijken bedreven te zijn in het aantrekken van operationele managers op korte termijn. Managers die in functie van een welbepaald traject komen, en gaan. Om dan waarschijnlijk consultant te worden. LIEVEN DESMETDe grootste willen worden, is géén strategie.