Elke topmanager weet dat de helft van zijn onderzoeksbudget pure verspilling is," stelt Henry Chesbrough, de wereldbefaamde innovatiegoeroe in een exclusief gesprek met Trends. "Alleen weet hij niet welke helft. Met een model van open innovatie kan hij meer gericht zoeken en zijn O&O-budget binnen de perken houden."
...

Elke topmanager weet dat de helft van zijn onderzoeksbudget pure verspilling is," stelt Henry Chesbrough, de wereldbefaamde innovatiegoeroe in een exclusief gesprek met Trends. "Alleen weet hij niet welke helft. Met een model van open innovatie kan hij meer gericht zoeken en zijn O&O-budget binnen de perken houden."Chesbrough spreekt volgende week op het Creativity World Forum van Flanders District of Creativity. Hij is allesbehalve een kamergeleerde, want verwierf zijn eerste strepen in Silicon Valley, onder meer in het ICT-bedrijf Quantum Corp. De professor technologiemanagement aan de Haas School of Business van Berkeley is de auteur van het provocerende Open Innovation: The New Imperative for Creating and Profiting from Technology (Harvard Business School Press), door het magazine Strategy + Business uitgeroepen tot 'Best Business Book of 2003'. Het blad Scientific American rekent Chesbrough tot de top 50 van belangrijkste personen op het vlak van technologie en ondernemen. Het concept 'innovatie' was in de pre-Chesbroughperiode eenvoudig: een bedrijf doet onderzoek in zijn laboratoria, ontwikkelt een product, produceert binnen de eigen fabriek en distribueert via zijn verkopers. De professor wijst erop dat al die functies vandaag worden uitbesteed, via joint ventures, allianties en onderaanneming. "Ondernemingen evolueren naar virtuele organisaties, die openstaan voor innovatie buiten de klassieke niche en werken via lossere verbanden. Elk van uw lezers moet eens de recentste ontwikkelingen in zijn industrie nagaan. Werden die gelanceerd door een gevestigd bedrijf? Of door een outsider buiten de sector? Ik denk dat de insiders het onderspit delven."HENRY CHESBROUGH (HAAS SCHOOL OF BUSINESS, BERKELEY). "Een centraal gerichte organisatie is veel logger op snel veranderende markten en wordt ingehaald door kleine concurrenten. Het staat buiten kijf dat veel grote organisaties werden voorbijgestreefd door kleine concurrenten die binnen een netwerk actief zijn." CHESBROUGH. "Ik liet me bij mijn research onder meer inspireren door Procter & Gamble, dat enkele jaren geleden vaststelde dat het bitter weinig echt innovatieve producten had en eerder voortborduurde op wat het bedrijf al had. Daarom stelde het voor zichzelf een nieuw doel: tegen 2008 wil P&G de helft van zijn ideeën buiten de organisatie vinden, in plaats van 10 % vandaag. Het moest daarbij wel fundamentele ingrepen doen binnen de groep en bijvoorbeeld de focus van de laboratoria verbreden, zeg maar: veruitwendigen. "Een ander voorbeeld is Intel. Die onderneming is actief in een extreem concurrentiële omgeving. Toch doet ze intern relatief weinig aan research. Het gros van Intels onderzoeksmiddelen vloeit naar diverse projecten buiten de eigen organisatie, onder meer door creatieve starters te financieren. "Maar u hoeft het zover niet te zoeken, stelde ik onlangs in Eindhoven vast. Drie jaar geleden was Philips nog een versterkte burcht waar je pas na een resem paspoortcontroles en veiligheidsinspecties binnen en buiten de respectieve onderzoeksgroepen mocht stappen. Bovendien was het daar al Philips wat de klok sloeg. Enkele weken geleden ging ik nog eens langs. Philips leek wel een wetenschappelijke universiteit, waar specialisten in allerlei domeinen van verschillende bedrijven door elkaar heen wandelden. Afscherming is taboe binnen een open innovatiemodel."CHESBROUGH. "Correct. In een gesloten systeem is het intellectuele-eigendomsbeheer eenvoudig, omdat het vooral dient ter bescherming van de eigen innovatie. Een voorbeeld: 90 % van de patenten van een gigant als Siemens wordt niet eens gebruikt, en is zuiver defensief: vermijden dat de concurrentie ermee start. Je moet zelfs geen briljant jurist zijn om dat te beheren. "De ontwikkeling van nieuwe ideeën met anderen in een steeds veranderende omgeving is een andere zaak. Je kan die rechten niet rigide bekijken, want anders keert de bescherming zich tegen de innovatie. Intellectuele eigendom moet in dit stramien dynamisch zijn, geen conservatieve portefeuille van verworven rechten."CHESBROUGH. "Neen. Daar is het veel te belangrijk voor. Een te brede bescherming kan het creatieve proces stremmen, waardoor je wordt ingehaald door minder krampachtige concurrenten. Een te zwakke bescherming maakt het bedrijf dan weer weerloos tegen namaak. Het IE-beleid moet mee worden bepaald door onderzoekers en het management." CHESBROUGH. "Dat klopt. Een uitvinding is een nieuw product, zonder meer. Innovatie biedt een oplossing voor een nieuw probleem of een nieuwe marktevolutie. Geen enkel businessmodel - reëel of virtueel - heeft wat aan wetenschappers die zich in stofjassen verschuilen in hun lab. Ze moeten met hun voeten in de wereld staan. In een model van open innovatie moeten ze daarenboven voortdurend informatie uitwisselen met de mensen op het terrein. Het is afgrijselijk als ik zie hoe in sommige bedrijven de commerciële jongens en de wetenschappers in twee gescheiden werelden leven. "Ze maken state-of-the-artmateriaal, maar raken het aan de straatstenen niet kwijt. En de concurrent produceert snert die verkoopt als zoete broodjes. Als de wetenschappers meer input krijgen van de markt, kan dat euvel verholpen worden. "Niet alleen de markt, maar ook de integratie van extern O&O kan eigen innovatie ondersteunen. Ik begrijp dat ingenieurs eigen uitvindingen verkiezen boven andere, omdat ze die veel beter kennen en vertrouwen. Het vereist goede managers om dit proces te leiden."CHESBROUGH. "Microsoft denkt dat het de uitzondering is. En ik denk dat deze isolatie het bedrijf ooit duur te staan komt. Kent u Bell nog, jarenlang dé standaard in de telecommunicatie? Microsoft denkt dat het het Bell van de 21ste eeuw is. Wel, net als deze monopolist zal ook Microsoft zich moeten aanpassen of verdwijnen. Dit businessmodel draait alleen rond Windows en .Net, alsof er niets anders op de wereld is. Microsoft mag de meest briljante ingenieurs in de sector hebben, toch is het niet in staat om de markt van de innovatieve software te blijven sturen. Het risico is groot dat de kaderleden blijven focussen op wat ze in de eigen labs ontdekken. Het doet me denken aan IBM, dat zich ook een tijd uitsluitend op zijn eigen computers focuste. Het heeft die idee snel laten varen. Het is trouwens mooi om te zien hoe een klassiek bedrijf als IBM aan dezelfde kant staat als de jongens van Linux in hun benadering van Microsoft. "Het dient gezegd dat er recent iets aan het evolueren is bij Microsoft, tenminste wat het gebruik van eigen O&O door derden betreft. De onderneming beseft stilaan dat ze niet al haar schepselen zelf kan commercialiseren. Het bedrijf ontwikkelde daarom het IP Ventures-programma, dat externen toelaat om Microsofts producten te ontwikkelen. De technologie die niet door de Microsoftproductenpijplijn kan worden ontwikkeld, wordt uitbesteed aan een ander bedrijf dat er geld en middelen in wil steken. CHESBROUGH. "En toch doen ook kmo's dat al jaren. Ondernemingen met een omzet van pakweg 150 miljoen euro hebben niet de kritische massa om intern ernstig aan O&O te doen. Zij kunnen wel een beroep doen op tussenpersonen, die ze tegen een commissie helpen de vereiste technologie te zoeken. Zij die daarin slagen, kunnen uitgroeien tot succesvolle bedrijven. Bovendien heeft zo'n kmo ook het voordeel dat ze zich kan werpen op een niche die net binnen zo'n virtuele organisatie kan floreren. In een model van open innovatie kan een klein bedrijf door strategische allianties beter dan ooit optornen tegen grotere concurrenten." CHESBROUGH. "Zeker niet. Soms is open innovatie ongepast en zelfs gevaarlijk. Soms is innovatie autonoom. Ze wordt met andere woorden los van andere innovatieve veranderingen gerealiseerd. Een nieuwe turbolader die een automotor meer paardenkracht geeft, kan worden gebouwd zonder dat het hele ontwerp van de rest van de auto moet worden aangepast. Als de innovatie autonoom is, kan een gedecentraliseerde virtuele organisatie de ontwikkeling en commercialisering redelijk goed managen. "Een ander type van innovatie is dan weer systeemgebonden. Om instantfotografie op poten te zetten, moest Polaroid bijvoorbeeld een compleet nieuwe filmtechonologie en een apart toestel ontwerpen. Dergelijke fabricatie vereist een andere aanpak van onderzoekers, designers, leveranciers en IT. Een systeemgebonden innovatie vereist veel coördinatie, en daar is het bijna anarchistische model van een virtuele organisatie niet aangewezen."CHESBROUGH. "Dat kost geld. Een voorbeeld van een mismatch gebeurde bij General Motors. Op een bepaald moment schakelde de hele automobielindustrie over van trommel- naar schijfremmen - een onafhankelijke innovatie. GM paste zich veel te traag aan omdat het de productie van zijn schijfremmen verticaal had geïntegreerd in zijn productie. Concurrenten die meer werkten met onderaannemers konden een beroep doen op dit netwerk om zeer snel over te schakelen. Ze hadden enkele jaren de bovenhand op GM. Conclusie: als ondernemingen een beroep doen op een centrale structuur bij het beheer van autonome innovatie, zullen gedecentraliseerde concurrenten en kleinere bedrijven hen inhalen." CHESBROUGH. "Jawel. Een systeemgebonden innovatie vereist de gecoördineerde verspreiding van de volledige informatie door heel het productieproces. Niet verbonden ondernemingen met losse contracten en dus per definitie een minder doorgedreven informatieverspreiding zijn ongeschikt als antwoord op dit soort innovatie. "Neem de uitbouw van de A380 door Airbus. Een softwareprobleem heeft geleid tot coördinatieproblemen tussen de verschillende vestigingen. De stukken die in Frankrijk worden geproduceerd, passen niet op die van Duitsland. De organisatie in dit model is compleet zoek. Het vliegtuig is met een compleet nieuw design, met nieuwe afmetingen en een nieuwe commerciële filosofie een voorbeeld van systeemgebonden innovatie. Dat vereist een centrale aanpak. "Lange tijd was het een hype om zowat alles uit te besteden. Managers werden aangespoord om heel hun O&O-departement te verkopen, want de snelheid van de technologische evolutie en verschuivingen op de markt haalden dat onderzoek toch wel in. Ronduit gevaarlijk. Eigen innovatie is wel degelijk belangrijk. Te losse partnerships van ondernemingen leiden onvermijdelijk tot meer belangenconflicten dan centraal geleide ondernemingen, en dat kan wetenschappelijke doorbraken tegenhouden."Hans Brockmans