In tijden van kommer en kwel voor de banksector springt het succesverhaal van Bank J. Van Breda & Co des te meer in het oog. Sinds de bank 25 jaar geleden onder leiding van Carlo Henriksen koos voor een nichestrategie, slaagde ze erin jaarlijks de winst met gemiddeld 10 procent te verhogen en een rendement op eigen vermogen van 10 procent te realiseren. En dat door consequent te focussen op de doelgroep van ondernemers en vrije beroepen, en de productiviteit en kostenefficiëntie jaar na jaar te verbeteren.
...

In tijden van kommer en kwel voor de banksector springt het succesverhaal van Bank J. Van Breda & Co des te meer in het oog. Sinds de bank 25 jaar geleden onder leiding van Carlo Henriksen koos voor een nichestrategie, slaagde ze erin jaarlijks de winst met gemiddeld 10 procent te verhogen en een rendement op eigen vermogen van 10 procent te realiseren. En dat door consequent te focussen op de doelgroep van ondernemers en vrije beroepen, en de productiviteit en kostenefficiëntie jaar na jaar te verbeteren. Na 35 jaar dienst bij Bank Van Breda gaat Henriksen op zestigjarige leeftijd met pensioen. Dirk Wouters volgt hem op. Hij heeft iets meer dan twintig jaar op de teller staan bij de bank en maakt sinds 2003 deel uit van het directiecomité. Aan het zakelijke model van Bank Van Breda zal hij niet veel hoeven te veranderen, beseft Wouters, en dat is hij dan ook niet van plan. Continuïteit in de bedrijfsvoering staat voorop. DIRK WOUTERS. "Na mijn economische studie heb ik twee jaar in het bedrijf van mijn ouders gewerkt. Zij hadden een handel in bakkerijgrondstoffen, inclusief een kleine productie. Dat was een goede leerschool om een helikoptervisie te ontwikkelen, maar na twee jaar begreep ik dat die branche niet echt mijn ding was. Ik ben dan beginnen te solliciteren, en bij Bank Van Breda had ik snel een goed gevoel. Ik ben er in 1993 aan de slag gegaan als fiscaal klantenadviseur. Het familiebedrijf Wouters is in 1994 overgenomen en gefuseerd met Granimex." WOUTERS. "Een beetje wel. Al had ik er geen idee van hoe de binnenkant van een bank functioneerde. Ik voelde me vooral aangetrokken tot de adviesverlening aan ondernemers en vrije beroepen. Als zoon van een familiale ondernemer had ik een sterke affiniteit met het cliënteel van de bank. Ik kende hun leefwereld en hun specifieke behoeften, en was er van meet af aan door gepassioneerd." CARLO HENRIKSEN. "Neen, ik denk het niet. Was dat niet bij een ander directielid?" WOUTERS. "Mijn eerste gesprek was wel met jou, Carlo. Ik weet het nog goed, want ik dacht dat ik een afspraak had met ene mijnheer Hendrix. Ik kwam je bureau binnen en zei: 'Dag mijnheer Hendrix'. Waarop jij corrigeerde: 'Het is Henriksen.' Ik was ervan overtuigd dat ik het verkorven had." WOUTERS. "De taille, de focus, en het gevoel: hier mag je ondernemen. Ik heb graag een overzicht op het geheel van de activiteiten. Bij een grote instelling ben je waarschijnlijk maar een klein radertje in een groot geheel. Dat ligt mij minder. Ik ben meer een generalist. "De bedrijfscultuur van Bank Van Breda is heel open en integer. Elke medewerker heeft hetzelfde collectieve doel voor ogen, en dat is het belang van de klant. Hier speelt men geen politieke spelletjes en manoeuvreert men niet met de ellebogen. Je kunt zaken in vertrouwen meedelen zonder dat je een stukje van je tong moet afbijten. De communicatielijnen zijn heel kort en duidelijk." WOUTERS. "Het directiecomité draagt collegiaal de eindverantwoordelijkheid, maar elk directielid geniet een bepaalde vrijheid om zijn domeinen aan te sturen. In mijn geval waren dat de kredietverstrekking, de financiële rapportering en later ook het ALM-management (balansbeheer, nvdr.)." HENRIKSEN. "Bank Van Breda heeft een zeer platte structuur zonder tussenlagen. Elke verantwoordelijke rapporteert rechtstreeks aan een van de vier leden van het directiecomité. Critici noemen dat centralistisch, maar het nodigt uit tot ondernemerschap bij iedereen die verantwoordelijkheid opneemt." HENRIKSEN. "Het hielp dat we niet beursgenoteerd waren. Wij hielden ons rendementsdoel op 10 procent, terwijl alle andere banken hun prognoses optrokken tot 12, 15 en zelfs 18 procent rendement op eigen vermogen. Natuurlijk is het moeilijk die externe druk te weerstaan. Als beursgenoteerde bank waren we ongetwijfeld mee in de fout gegaan. Met of zonder mij. Want had ik in die omstandigheden voet bij stuk gehouden, zoals we gedaan hebben, dan had ik hier niet meer gezeten als CEO. Om de eenvoudige reden dat de beurskoers niet mee geëvolueerd zou zijn met die van de concurrenten." HENRIKSEN. "Wat bewijst dat de aandeelhouder goed zijn job gedaan heeft en bereid was te luisteren. Zijn er hevige discussies geweest in de raad van bestuur? Zeker. Wij hebben ons als management meerdere keren de vraag gesteld of wij niet verkeerd waren. Zijn wij de dommeriken? Is er inderdaad een nieuw paradigma? Zijn we oud en vastgeroest in onze ideeën? Maar een aantal zaken kon niemand ons verklaren. Waarom boden bepaalde producten een hoger rendement dan andere terwijl het risico zogezegd even klein was? Op die vraag kreeg je geen zinnig antwoord. En daarom hebben we beslist de deur dicht te houden. Zo zit onze risicocultuur nu eenmaal in elkaar: als we niet honderd procent begrijpen wat we doen, beginnen we er niet aan." WOUTERS. "Wat ook speelde, was de focus op onze kernactiviteit. We zagen nog altijd zo veel groeimogelijkheden bij ondernemers en vrije beroepen dat niemand de behoefte voelde om zich grondig in die complexe financiële producten te verdiepen. Wij hebben nooit de drang gevoeld om onze meest competente mensen, alleen omdat er geld mee te verdienen viel, in de richting van de financiële markten te sturen." HENRIKSEN. "Nee, en achteraf bekeken vind ik het spijtig dat we dat niet hebben kunnen doen. Ik ben ervan overtuigd dat ons model exporteerbaar is. We hebben heel wat overnamedossiers bekeken, maar er was altijd wel iets dat ons tegenhield. We wilden het risico niet lopen dat een buitenlandse overname het voortbestaan van Bank Van Breda in gevaar zou brengen." WOUTERS. "Er valt nog een gigantische markt te ontginnen in België. 90 procent van de ondernemers is nog geen klant bij Bank Van Breda. Dat maakt de noodzaak om buiten de grenzen te treden minder groot. Bovendien zoeken we een instelling die past in ons risicoprofiel, en dan is de keuze niet groot." WOUTERS. "Aardverschuivingen hoeft u niet te verwachten. We zoeken continu naar verbeteringen, en zullen dat blijven doen. Een accent dat ik wil leggen, is de focusstrategie. We zijn goed gewapend om de commerciële groei de komende jaren te bestendigen. Het fundament is sterk, de medewerkers zijn goed, met de IT-ondersteuning kunnen we grotere volumes draaien. En toch moeten we nog meer toegevoegde waarde voor elke klant zien te realiseren. Het volstaat niet globaal toegevoegde waarde aan het cliënteel te leveren." WOUTERS. "Heel wat ondernemers en vrije beroepen parkeren hun geld op een spaarboekje in afwachting van een gunstig investeringsmoment. Onze aanpak is anders. We investeren vermogens meer planmatig en gespreid. Vandaag staat minder dan 10 procent van de 9 miljard euro aan Bank Van Breda toevertrouwd vermogen op spaarboekjes. Maar dat zijn de macrocijfers, waar we erg trots op zijn. De uitdaging bestaat erin elke klant ervan te overtuigen dat middelen die je op lange termijn kan beleggen, niet op een spaarboekje thuishoren." WOUTERS. "De belangrijkste uitdagingen komen uit de buitenwereld. De grootste risico's zijn marktverstoring en concurrentievervalsing. Zolang banken met een totaal verschillend risicoprofiel op dezelfde markt actief zijn, en toch genieten van de depositogarantie en impliciete staatssteun, wordt de depositomarkt verstoord. Als je, zoals Bank Van Breda, voor lage risico's kiest, kun je geen superhoog rendement bieden. Maar degene die wel risico's nemen, straft men niet. Integendeel, ze pakken uit met hoge rendementen en weten zo klanten aan te trekken. En als het slecht afloopt, staat de overheid klaar om hen te redden. "Daarnaast is er de discussie over de kapitaalratio's. Bank Van Breda heeft een leverage ratio (eigen vermogen op balanstotaal, nvdr.) van 10,2 procent, wat betekent dat er iets fout mag lopen met 10 procent van onze activa. Dat is een serieuze buffer. Maar andere banken hanteren veel lagere kapitaalbuffers. Daardoor kunnen zij hun aandeelhouders een hoger rendement op eigen vermogen bieden. Omdat onze kapitaalbuffers vaak twee keer zo groot zijn als die van andere banken, moeten wij marges halen die twee keer zo hoog zijn om hetzelfde rendement te kunnen bieden. Dat is een structureel probleem. Zijn we op termijn genoodzaakt om ofwel onze klanten minder rente ofwel onze aandeelhouders minder rendement te bieden?" WOUTERS. "Enerzijds zou men de kapitaalverplichtingen kunnen optrekken, om de veiligheid van de banken te verhogen. De OESO heeft ooit 5 procent eigen vermogen op balanstotaal als een minimale drempel voor een veilige bank genoemd. Helaas schuift Europa niet meer dan 3 procent naar voren. Naar ons aanvoelen is dat veel te weinig voor een degelijke solvabiliteitsbuffer. "Anderzijds moet men misschien ook de spaarders responsabiliseren en hen verplichten hun huiswerk te maken. Dat kan door een franchise in de depositogarantie in te bouwen. Dat systeem bestaat bij elke verzekering, en de depositogarantie is niets anders dan een verzekeringsmechanisme. Elke cent tot 100.000 euro garanderen, is niet realistisch." HENRIKSEN. "Ik herinner me een lunch aan het einde van de jaren tachtig met NBB-gouverneur Fons Verplaetse, die toen ook het teveel aan banken aanklaagde. In tussentijd zijn er heel wat banken verdwenen en gefuseerd, en toch duikt die discussie nu weer op. Ik denk dat het probleem elders ligt. In een gezonde, dynamische sector ontstaan nieuwe spelers en vallen bedrijven weg. In de banksector valt echter niemand weg, want de overheid voelt zich genoodzaakt om de banken te redden. En voor nieuwe spelers is de instapdrempel gigantisch hoog. Je hebt een heel hoog kapitaal nodig om te kunnen starten. Dat is het structurele probleem van de banksector: er is te weinig uitval en vernieuwing. En dus is het geen gezonde, dynamische sector met nieuwe ideeën en businessmodellen." WOUTERS. "Als een consolidatiebeweging ertoe leidt dat België geen vier maar vijf grootbanken telt, zal dat misschien tijdelijke productiviteitsverbeteringen opleveren, maar kunnen we dat een verrijking van het bankenlandschap noemen? Kijk, ik maak me geen enkele illusie dat de marges van tien jaar geleden ooit nog terugkomen. Elke sector kent margedruk, en dat is positief. Het spoort bedrijven aan om productiever te zijn. De rentemarge van Bank Van Breda is in de voorbije tien jaar gehalveerd, maar onze kosten per eenheid eveneens. Daardoor zijn we commercieel succesvol geweest. De bankensector moet gewoon efficiënter werken. En bepaalde banken moeten hun niche kiezen. Je moet niet alles willen doen voor iedereen. Uit dat principe moet de gezondmaking van de sector komen." PATRICK CLAERHOUT, FOTOGRAFIE PAT VERBRUGGEN "Als we niet honderd procent begrijpen wat we doen, beginnen we er niet aan" Carlo Henriksen "Hier speelt men geen politieke spelletjes. De communicatielijnen zijn heel kort en duidelijk" Dirk Wouters