Eldi doet het anders

Marketingkabaal is bij Eldi zeldzaam. In elk geval een pak zeldzamer dan bij concurrenten Vanden Borre en Krëfel. Dat gedrag typeert het familiebedrijf achter André Vermeeren en zijn zonen. Nu de bezieler de fakkel heeft doorgegeven aan Dirk Mellaerts, spreken zijn vier zonen wel. Voor het eerst.

Werken dat hij kon. Dag en nacht. Ook zaterdag en zondag. De woorden keren herhaaldelijk terug tijdens het gesprek met de familiale aan-deelhouders van de elektroketen Eldi. Met een mengeling van waardering en gezucht. Dit is het eerste gesprek ooit dat de Eldi-clan met de pers heeft, en een element blijkt voortdurend: de bewondering van zonen Peter en Steven Vermeeren voor de krachttoer die vader André Vermeeren uithaalde.

Vermeeren startte als commercieel directeur van het elektromerk Friac, kocht het merk later over en bouwde er de familiale elektroketen Eldi rond. In 2005 liet hij de teugels los. Zijn zonen willen de zaken toch anders aanpakken. Meer delegeren. Meer strategisch en overkoepelend meedenken over de sturing van de onderneming. Ze willen niet langer, zoals de alomtegenwoordige vader en entrepreneur, voor de volle 100 procent elk detail controleren en beheersen. In 2005 haalde vader Vermeeren met Dirk Mellaerts de eerste niet-familiale CEO in huis. Dat gebeurde in nauw overleg met de vier zonen. Het viertal roert nog steeds een stevige vinger in de bedrijfspap. Peter Vermeeren is, naast Mellaerts, ook gedelegeerd bestuurder. Hij waakt over de logistiek en het expansiebeleid. Koen houdt het commerciële in het oog. Bart is de boekhoudkundige vakman. Steven, de jongste zoon, studeerde rechten, met een specialisatie in notariaat. Hij behartigt vanuit die optiek het patrimoniale familiale beheer en houdt juridische contracten voor Eldi onder de loep.

De elektroretailer heeft ook nog een afzonderlijk directiecomité naast het familiale bestuur. Het maakt de structuur heel bijzonder. Boven het directiecomité zit dus het familiale kwartet. “De familie zorgt mee voor het beleid, maar voert zelf niet uit”, duidt Steven Vermeeren de opvallende structuur. “Essentieel voor de onderneming is de strategie. Dat is het grote verschil met de benadering van onze vader. Hij verdiepte zich voor de volle 100 procent in het werk. Hij kende elk detail bijna beter dan de persoon die het moest uitvoeren. Hij deed het meestal ook beter. Van die structuur willen wij afstand nemen.”

Dat moest ook het management van Eldi ondervinden, want dat werd geherstructureerd. “Er zijn altijd mensen die maar moeilijk mee evolueren, maar het was belangrijk dat alle neuzen in dezelfde richting stonden om kort op de bal te gaan spelen”, verklaart Mellaerts. De broers Vermeeren vullen aan: “Wij zijn bijna met die mensen opgegroeid, het maakte het wel gemakkelijker dat een externe, objectievere persoon daarover kon oordelen.”

De herstructureringskosten haalden de nettowinst van het familiebedrijf vorig jaar naar beneden tot 1,5 miljoen euro, op een omzet van bijna 85 miljoen euro. In 2007 klokte de winst nog af op 3,3 miljoen euro, over een omzet van 83,26 miljoen euro. “We hebben de eindejaarskortingen die we krijgen van leveranciers in 2007 ook meteen op de balans genoteerd. Vroeger zouden we die pas in 2008 hebben opgenomen”, aldus Mellaerts.

Waarden versus verjonging

Er was wel meer vernieuwing nodig bij Eldi. Dat besefte André Vermeeren ook toen hij besliste een stap achteruit te zetten. De woorden oud en stoffig horen de familieleden en Mel-laerts niet graag wanneer het gaat over het imago van hun elektrowinkels, maar dat de onderneming in een fase kwam waarin de groei stagneerde, vinden ze geen geheim. De elektromarkt evolueert erg snel en telt met winkelketens als het familiale Krëfel, het Duitse MediaMarkt en Vanden Borre – onderdeel van de Engelse groep Kesa Electricals – behoorlijk wat te duchten concurrenten. “Wij hebben allemaal altijd bij Eldi gewerkt, dan houd je automatisch vast aan waarden die indertijd succesvol waren”, geeft Peter Vermeeren toe. “We zochten dus echt iemand die een verjongingskuur kon doorvoeren.”

Meegroeien met de markt, zoals in hoogconjunctuur nog mogelijk was door de vele technologische ontwikkelingen, is trouwens voor geen enkele elektrohandelaar nog een optie. De elektromarkt is door de crisis behoorlijk stabiel en zelfs de ketens die niet merken dat klanten hun aankopen uitstellen, ondervinden last van de aanpassingen aan het economische klimaat. De fabrikanten van elektronische toestellen bouwden bijvoorbeeld de voorbije maanden hun voorraden af en verlaagden hun productiesnelheid. Tegelijkertijd maakten ze hun producten goedkoper om de kassa aan het rinkelen te houden. Dat leidde in enkele gevallen tot een tekort aan producten. “Die productiestop heeft ook Eldi omzet gekost”, bevestigt Mellaerts, die voor 2009 een omzetstabilisatie verwacht. “Al is dat ook te wijten aan het feit dat de gemiddelde waarde van de verkochte bruingoedtoestellen zoals televisies lager ligt dan vorig jaar.”

Om opnieuw aan te knopen met groei begon Mel-laerts vier jaar geleden met het verhuizen of herinrichten van de Eldi-winkels in België. Een tiental winkels werd al verhuisd naar de zogenaamde triple A-locaties, de betere maar ook duurdere winkelpanden. Voor het einde van 2009 worden nog drie vestigingen verplaatst, 20 tot 25 vestigingen moeten nu elk jaar volgen. “Het opknappen van een pand kan al met een investering van 50.000 euro en de lokale omzet stijgt gemakkelijk met 35 procent. In één geval zelfs met 70 procent”, weet Mellaerts. “We bekostigen de hele operatie daarom met eigen financiering.”

Eldi’s balans bewijst dat de familieonderneming niet gelooft in schuldfinanciering. De familie koestert duidelijk een langetermijnvisie door de winsten voor het bedrijf te reserveren. Het bracht het eigen vermogen in 2008 naar 19 miljoen euro. De retailer kan bovendien rekenen op een gemiddelde cashflow van 4 mil- joen euro, een bedrag dat vorig jaar naar 2,8 miljoen euro dook door uitzonderlijke kosten.

Plafond is in zicht

Het centrum van de grote steden, waar Eldi nog steeds ondervertegenwoordigd is, blijft wel buiten bereik, wegens “onbetaalbaar”. Al wil de elektroretailer liefst met kleinere winkels op zoveel mogelijk plaatsen aanwezig zijn. Waar de zelfstandige elektrohandelaars stilaan verdwijnen en waar concurrenten als bijvoorbeeld MediaMarkt maar moeilijk een vestiging kunnen inplanten. Het is een strategie die Mellaerts ook in Frankrijk wil voortzetten, nu Eldi met 116 winkels in België steeds dichter bij 130 vestigingen – volgens Mellaerts het plafond – komt. Begin volgend jaar moet de teller van het aantal winkels in voornamelijk Noord-Frankrijk op 17 staan. Eldi blijft er ook daar aan vasthouden om naast enkele bediendewinkels – in België samen goed voor zo’n tien miljoen euro van de omzet – de vestigingen te laten uitbaten door zelfstandige geranten. Zij werken op basis van een commissieloon. Een concurrent als Krëfel werkt nochtans bewust niet met franchisenemers omdat de marges op elektronische goederen te laag zijn om ze nog eens in twee te delen. “De marges zijn laag, die kunnen we inderdaad niet zomaar delen”, reageert Mellaerts. “De commissie maakt wel dat de zelfstandige geranten vaak nog harder hun best doen om zoveel mogelijk te verkopen en een lokale service te bieden.”

De zelfstandige uitbaters waren trouwens ook de reden waarom Eldi pas eind juli van dit jaar begon te verkopen via het internet. Er moest namelijk eerst een systeem worden uitgedokterd waarbij de zelfstandigen ook voor de internetverkopen een commissie ontvingen. Zij staan daarom in voor de plaatsing en de service na verkoop van de goederen die via het internet worden verkocht. “We merken nu al dat de omzet van de verkoop via onze website even hoog ligt als die van een goede winkel. Een mooie start toch”, relativeert Mellaerts. Om de marges op peil te houden, neemt Eldi ook bewust geen IT- of audiovisuele producten op in het assortiment. “Vooral de verkoop van witgoed, zoals wasmachines die ons goede marges bieden, willen we verbeteren. Zo kunnen we de omzet ook in evenwicht houden, want de verkoop van bruingoed daalde sinds de start van de crisis”, vertelt Mellaerts.

Dirk als vijfde broer

Hoewel de marges of een verkoop van Eldi de familieleden de kans kunnen geven om nu ook stilaan uit de onderneming te stappen, merkte de externe CEO meteen dat de familie Vermeeren absoluut actief wilde blijven in het bedrijf. “In het begin, vanaf november 2005, was het een beetje zoeken. Ik vergaderde toen elke week met André Vermeeren. Maar nu is het drie jaar geleden dat hij nog een voet zette in ons hoofdkantoor in Leuze-en-Hainaut. Maar het was duidelijk dat de zonen niet volledig opzij wilden stappen. Ze zitten dus overkoepelend op bepaalde niveaus en worden ook bij het dagelijkse beleid betrokken. Ik zit dagelijks één uur samen met Peter.”

Maar dat kan alleen als het 100 procent klikt. Steven Vermeeren noemt de externe CEO “een vijfde broer”. Waarop Dirk Mellaerts, lachend: “Ik heb me al een aantal keren willen laten adopteren. Maar dat lukt niet.” Het vijftal heeft geen bedrijfsgeheimen voor elkaar. “We zijn een open boek”, duidt Peter Vermeeren. “Anders gaat ook niet. Het kan niet dat we ons moeten inhouden en voorzichtig formuleren wat we willen zeggen. Dat hebben we nog nooit meegemaakt. We verschillen soms een beetje van mening. Maar voor 90 procent hebben we dezelfde visie.”

De nauwe verstrengeling tussen de familie en de externe topman toont zich tevens in het aandeelhouderschap. De CEO kan via een warrantplan 15 procent verwerven in de controleholding boven de elektroketen, Elcover. De uitoefening van de warrants zou leiden tot een kapitaalverhoging met circa zeven miljoen euro. De uitoefening kan uiterlijk in maart 2015, en dat in geval van een controlewijziging. Dus indien de vier broers niet langer gezamenlijk het bedrijf controleren, een beursgang, of een verkoop. “De vraag naar het warrantplan kwam van de familie én van Dirk Mellaerts”, duidt Steven Vermeeren de operatie. “We wilden dat Dirk zich voor de langere termijn zou binden aan het bedrijf. We geloven allebei enorm in de onderneming. Maar Dirk wou zich niet zomaar binden, zonder dat er iets tegenover staat.”

De CEO maakte in een vorige carrière al eens een verkoop mee. Bij de decorketen Heytens kon hij slechts minimaal meegenieten van de meerwaarde bij de verkoop. “Het was een beetje mijn vrees dat zo’n scenario ook het initiële opzet van de familie Vermeeren was. Ik zit in een cruciale fase van mijn carrière. Ik ben 41 jaar. Dan moet je ongeveer weten waar je naartoe wil. Ik wou me gerust binden aan een onderneming. Maar ik wou tevens de garantie dat ik niet met lege handen zou staan bij een verkoop of een fusie. Ik ben dus niet de man die van het ene naar het andere springt. Ik heb twaalf jaar bij Heytens gewerkt. Ik wil effectief mijn stempel kunnen drukken op een onderneming. Maar ik wil dan ook, zeker op mijn leeftijd, beloond worden.”

Het betekent niet dat een verkoop vandaag aan de orde zou zijn. Nee, Peter en Steven Vermeeren zijn niet de types die na een verkoop op de Bahama’s gaan liggen met een cocktail. “Daarmee zouden we niet kunnen leven”, schudt Peter Vermeeren resoluut het hoofd. “We werken. We hebben nooit anders geweten. Het is ons meegegeven, met de paplepel. Als we hier vandaag weg zijn, dan kopen we morgen iets anders.”

Door Wolfgang Riepl en Sjoukje Smedts/Foto’s Jelle Vermeersch

“Het was duidelijk dat de zonen niet volledig opzij wilden stappen. Ze zitten dus overkoepelend op bepaalde niveaus en worden ook bij het dagelijkse beleid betrokken” (Dirk Mellaerts,

CEO Eldi)