De auteur is hoofddocent aan de Universiteit Gent en partner van de Vlerick Leuven Gent Management School. Reacties: marc.buelens@trends.be
...

De auteur is hoofddocent aan de Universiteit Gent en partner van de Vlerick Leuven Gent Management School. Reacties: marc.buelens@trends.beJa, er worden nog bestsellers over management geschreven. In Execution reikt LarryBossidy u zelfs alles aan wat uw resultaatgericht hart maar wensen kan. Uitvoering, dat is alles waarover het in dat schitterend boek gaat. Waarom mislukken zoveel strategische plannen? Heel eenvoudig: omdat ze niet van bij de start geconcipieerd zijn om uitgevoerd te worden. Zijn er dan strategische plannen die om andere redenen zouden worden uitgedokterd? U ziet echt geen voorbeelden? Laten we even uw geheugen opfrissen. Om ego's op te blazen, om indruk te maken, om de vaderlandse trots te redden, om een belangrijke persoon geen gezichtsverlies te doen leiden, om geloofwaardig te zijn, om een financiering los te peuteren, omdat het hoofdkwartier het wil, omdat u jaarlijks zo'n plan maakt, omdat anderen ook zo'n plan hebben. Om de essentie van Execution te vatten, moet u terugkeren naar de essentie van management. In navolging van Sir Charles Renold wordt management meestal gedefinieerd als getting things done, de zaken voor mekaar krijgen met een groep mensen. Precies daarover gaat het boek van Bossidy. Een voorbeeld: hoe selecteert u sleutelmedewerkers? U leest even hun cv en wat zoekt u? Welk type ze zijn in een of ander persoonlijkheidsmodel? Of zoekt u wat ze bereikt hebben. Zijn ze echt goed in de uitvoering. Krijgen ze de zaken gedaan? Vervolgens checkt u hun referenties. Wie doet dat? Uzelf natuurlijk, als grote CEO. U laat het belangrijkste werk toch niet over aan de personeelsafdeling? U belt dus uw vriend CEO op en stelt slechts drie vragen. Kan hij uitvoeren? Als het antwoord negatief is (mijn gewezen medewerker is nogal conceptueel, de intellectuele twijfel siert hem, u moet hem vooral vragen voor grootse plannen), stopt het gesprek. Als hij echt kan opleveren, vraagt u: bereikt hij resultaten ten koste van anderen? Als ook hier het antwoord negatief is (niet echt een teamspeler, eerder een prima donna), stopt het gesprek. En de derde vraag: leent hij voor de resultaten van de toekomst? Kortom, zet hij alles op de korte termijn, zodat de lange-termijnresultaten niet aan bod komen? Vergeet hij te investeren in preventief onderhoud? Investeert hij in opleiding? Of haalt hij al zijn resultaten op de rug van zijn opvolgers? Als ook de derde vraag gunstig uitvalt, hebben we te maken met een ernstige kandidaat. Dan kunnen we nog een beperkt aantal technische vaardigheden testen, zo nodig. Want iemand die resultaten kan halen, zal ook wel weten hoe die gehaald worden. Dan moet de nieuwe sleutelmedewerker nog uitgelegd krijgen dat de bedrijfscultuur echt op resultaten is gericht. Voor wie is die klus? Voor een jonge bedrijfstrainer? Voor een externe consultant? Opnieuw, deze oorlog is veel te belangrijk om aan generaals over te laten. Dat doet u dus zelf. We spreken hier uiteraard niet over een korte begroeting of een gesprek van een half uur. Neen, u investeert dagen in de basisopleiding. Wat zijn resultaten in ons bedrijf? En vooral: hoe worden ze bereikt? Wie in uitvoering is geïnteresseerd, legt immers meer nadruk op het hoe dan op het wat. U verbeuzelt uiteraard niet uw tijd met micromanagement door tussen te komen in het werk van wat uw medewerkers veel beter kunnen dan uzelf. Neen, u volgt de socratische methode. U bestookt ze met vragen. Hoe doet u dat? Waarom? Zijn er nog andere mogelijkheden? Bespreek dat eens met uw superieur en houd me op de hoogte van uw bespreking. Dan is het allerbelangrijkste achter de rug. Want u wilt uw resultaten toch via mensen halen? En niet via systemen. Blijft enkel nog uw strategie met hen te bespreken, volgens dezelfde methode. U vraagt tot op het bot hoe ze het gaan doen. Vijand nummer één is immers een wensgedreven strategie. In dromenland worden geen resultaten behaald. Daar wordt gedroomd. Nadat de strategie scherp staat, hoeft u die enkel nog te vertalen in operationele plannen en budgetten. En hier werkt u op dezelfde manier: u blijft alle managers eindeloos vragen stellen over het hoe. Geen budgetten die 5 % hoger liggen dan vorig jaar, maar budgetten die ondubbelzinnig een antwoord geven op de vraag: hoe gaat u met die middelen resultaten bereiken? Blijft nog één vraag. Waarom werken niet alle managers op die manier? Waarom verkiezen sommigen hun belangrijkste werk te laten doen door een human-resourcesafdeling? Waarom buigen ze zich liever over matrixstructuren dan over resultaten? Waarom blijven ze budgetten aanvaarden die op geen enkel ogenblik een duidelijke band hebben met keiharde resultaten? Het antwoord is tegelijkertijd complex en eenvoudig. Voor het complexe gedeelte verwijzen we naar de ongeveer 7000 wetenschappelijke artikels die vorig jaar verschenen zijn over management. Voor het eenvoudige gedeelte verwijzen we naar het boek Execution. Gebrek aan moed. Blijkbaar een erg schaars goed. Marc Buelens