Met zulke zonneklare voorbeelden bouwen Fons Trompenaars en Charles Hampden-Turner hun betoog op dat zakendoen almaar uitdrukkelijker te maken heeft met het verzoenen van culturele tegenstellingen. Het dilemma tussen centralisatie en decentralisatie komt daarin het scherpst tot uiting. Bedrijven beseffen al dat ze globaal moeten denken en lokaal handelen. Maar ook dit glokale principe volstaat vandaag niet meer, zo leggen Trompenaars en Hampden-Turner even geduldig als overtuigend uit in hun nieuwe boek 21 Leaders for the 21st Century (al meteen vertaald als 21 leiders in de 21ste eeuw). Hun boodschap luidt: "Het is niet het mondiale ten koste van het lokale, noch andersom. Het is zelfs niet alleen mondiaal én lokaal. Nee, het belangrijkste criterium voor succes is hoe je mondiale ...

Met zulke zonneklare voorbeelden bouwen Fons Trompenaars en Charles Hampden-Turner hun betoog op dat zakendoen almaar uitdrukkelijker te maken heeft met het verzoenen van culturele tegenstellingen. Het dilemma tussen centralisatie en decentralisatie komt daarin het scherpst tot uiting. Bedrijven beseffen al dat ze globaal moeten denken en lokaal handelen. Maar ook dit glokale principe volstaat vandaag niet meer, zo leggen Trompenaars en Hampden-Turner even geduldig als overtuigend uit in hun nieuwe boek 21 Leaders for the 21st Century (al meteen vertaald als 21 leiders in de 21ste eeuw). Hun boodschap luidt: "Het is niet het mondiale ten koste van het lokale, noch andersom. Het is zelfs niet alleen mondiaal én lokaal. Nee, het belangrijkste criterium voor succes is hoe je mondiale activiteiten verbetert door middel van lokaal leren en hoe je lokaal toepast wat mondiaal is ontwikkeld. Het is een manier van denken die we herhaaldelijk waarnemen onder onze 21 leiders en die wij door-doordenken noemen." Bij de 21 boegbeelden vinden we de onvermijdelijke Richard Branson en zijn Virgin-mozaïek, maar evengoed Philippe Bourguignon (die Club Med uit een dal sleurt) en Kjeld Kirk Kristiansen (die het Lego-speelgoed opnieuw naar de top gidst). Verrassender is de prominente aanwezigheid van Gérard Mestrallet van Suez Lyonnaise des Eaux, die doceert hoe een particuliere onderneming een publieksservice voor de lange termijn biedt. Zelfs de spectaculaire bankiers- en olieloopbaan van de Russische ex-premier Sergei Kiriyenko wordt belicht. In schril contrast met ondernemen in het tumultueuze Moskou, staat het nuchtere management van de Nederlandse brouwer Karel Vuursteen. Hij bestuurt Heineken als een strak schaakspel met vernuftige anticiperende zetten op het schuimende wereldbord. In tegenstelling tot wat Belgen doorgaans veronderstellen, huldigt ook Heineken de uniformiteit niet ten volle meer. De biergigant houdt weliswaar vast aan zijn wereldwijd premiummerk, maar voert daarnaast een expansiestrategie met lokale brouwsels. Zo wordt geantwoord op het belang van de lokale smaak én de opmars van speciale bieren, die knagen aan het pilsvolume. Schetst Vuursteen: "We verwerven regionale brouwerijen en zijn er goed in om onze kennis op het gebied van brouwen op deze brouwerijen over te dragen en de smaak te behouden die hen de plaatselijke acceptatie heeft opgeleverd. Met gebruikmaking van hun verkooppunten, hun klanten en hun goodwill zetten we bestaande brouwtradities voort met daarnaast het premiummerk Heineken. Dit stelt ons in staat om ons zowel met producten tegen lage kosten als met premiumproducten bezig te houden en een aantal klanten tot gebruikers van het premiumproduct te bekeren, terwijl we aan een brede vraag voldoen."De 21 managers slagen erin paradoxen, contradicties en dilemma's harmonieus in te bouwen in hun leiderschapsstijl. Uit die rode draad distilleren de auteurs een heuse definitie van goed leiderschap: "De capaciteit om contrasterende doelen met elkaar te verzoenen en ze om te vormen tot één enkel systeem, dat van zijn eigen activiteiten leert."Succesvolle leiders geven ook zelden orders, ze creëren een cultuur van verzoende waarden. Dat talent noemen Trompenaars en Hampden-Turner transculturele competentie. Vanuit marketingperspectief is het bijna onthutsend dat ze het niet over transculturele intelligentie hebben. Sinds Daniel Goleman het begrip emotionele intelligentie verbreidde, trachten vele auteurs hun wagen aan die succestrein vast te haken (tot en met seksuele intelligentie). Het boek van Trompenaars en co heeft zo'n populaire locomotief evenwel niet nodig. Het speelt succesvol drie troeven uit: een stevig onderzoek (uitgevoerd door medewerkers die ook meeschreven aan het boek, al kregen ze geen vermelding op de kaft), een interessant concept (dat voortborduurt op het basiswerk van de auteurs, Riding the Waves of Culture uit 1993 en Seven Cultures of Capitalism uit 1994) én leerzame cases. Luc De DeckerFons Trompenaars & Charles Hampden-Turner, 21 Leaders for the 21st Century. McGraw-Hill, 499 blz., 42,12 euro (gebonden). Verkrijgbaar bij Acco Leuven, tel.016-29 11 00, fax: 016-20 73 89. De vertaling, 21 leiders in de 21ste eeuw, is een uitgave van Contact, 453 blz., 35,85 euro (paperback).Karel Vuursteen bestuurt Heineken als een strak schaakspel met vernuftige anticiperende zetten op het schuimende wereldbord.