Twintig jaar ervaring, expertise en onderzoek zit vervat in De vijf essentiële vragen. De auteurs Jozef Lievens en Johan Lambrecht - de éminences grises van de opvolgingsproblematiek in familiebedrijven - noemen hun jongste werkstuk zelf hun 'testament'. En dat is meer dan een boutade, want Lievens benadrukt dat hiermee in wezen alles is gezegd. "Het thema is bekend, de problematiek ook. Veel zal er de komende decennia niet veranderen", zegt hij.
...

Twintig jaar ervaring, expertise en onderzoek zit vervat in De vijf essentiële vragen. De auteurs Jozef Lievens en Johan Lambrecht - de éminences grises van de opvolgingsproblematiek in familiebedrijven - noemen hun jongste werkstuk zelf hun 'testament'. En dat is meer dan een boutade, want Lievens benadrukt dat hiermee in wezen alles is gezegd. "Het thema is bekend, de problematiek ook. Veel zal er de komende decennia niet veranderen", zegt hij. Toch blijft het thema brandend ac- tueel. 28 procent van de familiebedrijven die België rijk is, staat in de komende tien jaar voor het opvolgingsdilemma. Omgerekend zo'n 20.000 bedrijven per jaar. Dat is overigens geen Belgische exclusiviteit, op Europese schaal staan de komende jaren zo'n 800.000 bedrijven voor dezelfde oefening. "Uit onderzoek dat ik deed in opdracht van de federale overheidsdienst economie blijkt dat een vierde van de bedrijfsleiders 55 jaar of ouder is", zegt Lambrecht. "Zelfs 40 procent van onze ondernemers is een vijftigplusser." Lievens en Lambrecht berekenden dat er bij het opvolgingsproces 60 tot 70 variabelen komen kijken. Dat gaat zowel over persoonsgebonden materies als leeftijd, ingesteldheid of competenties, als over bedrijfsgerelateerde zaken zoals de leeftijd van een bedrijf, de resultaten, de expansie, enzovoort. "Vaak wordt vergeten dat een opvolging ruimer is dan de interne keuken van een onderneming. Ze heeft ook impact bij leveranciers, bankrelaties en personeel", merkt Lievens op. Een opvolgingsoefening duurt vijf tot tien jaar, en is al helemaal niet lineair. Lievens noemt het soms een heuse processie van Echternach. Naast juridische en vennootschapsrechtelijke criteria, die geobjectiveerd kunnen worden, speelt natuurlijk het emotionele een bijzonder grote rol. En dat is helemaal niet te objectiveren. Ook al kan het opvolgingsthema samengevat worden in vijf, weliswaar essentiële, vragen, het is wel degelijk een moeilijke klip die familiebedrijven moeten nemen. Met de nadruk op moeten. "Er zijn maar drie opvolgingsalternatieven", zegt Lievens, die meegeeft dat het opvolgingsschema dat hij de families voor ogen houdt vaak een kleine schok teweegbrengt. "Ofwel kiest men voor familiale opvolging, ofwel kiest men voor een familiale controle maar met een externe gedelegeerd bestuurder aan het hoofd van het familiebedrijf, ofwel moet men overgaan tot een verkoop. Er zijn geen andere alternatieven, en elk van deze keuzes heeft zijn 'ijzeren wetten'. Als aan die ijzeren wetten niet is voldaan, dan verzeil je in een opvolgingsprobleem." De vijf cruciale vragen waarop een antwoord dient te worden gegeven voor een correcte en geslaagde overdracht, hangen als een ketting aan elkaar. De eerste vraag luidt: 'Waar als familie met het familiebedrijf naartoe?'. De eige-naarsvisie en de strategische visie van het bedrijf moeten op elkaar worden afgestemd, een zogenaamde parallelle planning. Opvallend is dat het merendeel van de familiebedrijven geen strategie heeft, of de illusie heeft van wat men denkt dat een strategie is. "De beste willen zijn is géén strategie, maar een streven naar efficiëntie", stelt Lam-brecht. "De opvolging kan soms wel een geweldige opportuniteit zijn om het bedrijf een boost te geven. Een voorbeeld is Duvel-Moortgat, dat met de komst van de huidige generatie sterk is beginnen in te zetten op het merkenbeleid. Anderzijds zie je soms ook een omgekeerde beweging, waarbij de opvolgers mordicus de strategie van een bedrijf omgooien, om te breken met het verleden. Wijzigen om te wijzigen." Zodra die eerste vraag een antwoord heeft gekregen, volgt de logische tweede vraag: 'Wie gaat het familiebedrijf leiden?'. Dan komen de eigenschappen en competenties op de proppen van de familiale opvolger, wat soms ontnuchterend kan zijn voor de betrokkenen. "Een objectieve test kan die competenties en eigenschappen pijnlijk duidelijk in kaart brengen", zegt Lievens. "We maken het mee dat de gedoodverfde opvolger niet over de nodige vaardigheden beschikt, of er zelf eigenlijk geen zin in heeft." Ook de keuze voor een externe manager heeft haar ijzeren wetten, waarvan respect voor de familie en objectiviteit de voornaamste zijn. Maar dat geldt in beide richtingen: de familie moet de externe manager ook respecteren en het vertrouwen schenken. Welke keuze er ook ge- maakt wordt, ze heeft steeds een impact op het bestuursmodel, meteen de derde vraag. "In het nieuwe bestuursmodel wordt de taak van de raad van bestuur helemaal anders", aldus Lievens. "Die raad wordt een actieve speler, terwijl dat vroeger vaak niet het geval was. Die raad van bestuur wordt het controleorgaan voor de passieve aandeelhouders, of kan als buffer dienen voor de opvolger die vreest voor een te grote controle van de overlatende bedrijfsleider - of familie." Die bedrijfsleider of familie komt door de overdracht in een totaal nieuwe constellatie te zitten. Meteen de vierde en zeer cruciale vraag: 'Welke rol zal iedereen spelen?'. "Je krijgt bij de overdracht niet enkel een wissel van bedrijfsleider, maar heel vaak ook een switch tussen actieve en passieve aandeelhouders. Er komen soms nieuwe aandeel- houders in de vennootschap, of de verhoudingen wijzigen. De hele context wijzigt. En dan is de rolverdeling een moeilijk thema." De bedrijfsleider 'verliest' zijn kind en moet voor zichzelf op zoek naar de invulling van die nieuwe rol. "Ik krijg wel vaker bedrijfsleiders, en niet van de minsten, over de vloer die hier letterlijk depressief door worden", stelt Lievens. "Een goede communicatie is daarbij de achilleshiel", vult Lambrecht aan. "En net daarin blinken onze families niet uit." De invulling van de nieuwe rol moet ook voor iedereen zichtbaar zijn. Een overdrager die dagelijks nog in het bedrijf rondloopt en commando's uitdeelt, dat werkt niet. Bij een interne overdracht moet de macht ook daadwerkelijk overgedragen worden. Liefst ook de aandelen. Bij een externe manager wordt dat het delen van die macht. De laatste vraag is dan daaraan gekoppeld: 'hoe het eigendom or- ganiseren?'. "Dat is de juridische winkel, en dat is eigenlijk een technische maar meer objectieve vraagstelling." Lievens en Lambrecht zien doorheen hun jarenlange ervaring in de materie een zekere, gunstige evolutie. "Er wordt vroeger begonnen met het opvolgingsproces. En er is meer aandacht voor professionalisering. Maar we mogen ons geen illusies maken, de irrationaliteit en emotionaliteit zijn er altijd geweest en zullen er ook steeds zijn."Lieven Desmet"De beste willen zijn is géén strategie, maar een streven naar efficiëntie"