Op de confectiemarkt, die meer en meer door cowboys en avonturiers wordt verstoord, doet Polo Groep een handige zet. Via zijn participatie in de Franse Sofintex-groep positioneert het bedrijf zich nu nadrukkelijk als een volledige industriële partner voor de Europese kledingdistributie.
...

Op de confectiemarkt, die meer en meer door cowboys en avonturiers wordt verstoord, doet Polo Groep een handige zet. Via zijn participatie in de Franse Sofintex-groep positioneert het bedrijf zich nu nadrukkelijk als een volledige industriële partner voor de Europese kledingdistributie.Aalter, Lusignan.De kledingbranche in Europa verkeert al jaren in een diepe malaise. "Ik zie maar één strategie waardoor we kunnen optornen tegen de cowboys die de markt bederven door failliet te gaan en daarna via slinkse wegen toch telkens herbeginnen. Tegenover de niet gestructureerde en onbetrouwbare concurrenten in onze thuismarkt die bovenop de vloed confectie uit de lagelonenlanden komen moeten we een betrouwbaar en stabiel apparaat plaatsen waarmee we klanten meer toegevoegde waarde bieden. We willen dit doen als een Europese leverancier vanuit onze thuisbasis Aalter met afdelingen in de drie productieniveaus voor confectie : West-Europa, het Middellandse-Zeegebied en Oost-Azië," filosofeert Peter De Sutter, de 30-jarige voorzitter van de raad van bestuur van Polo International nv. Peter De Sutter groeide op in de kledingateliers van vader Renaat De Sutter, maar verhuisde na zijn studies economie naar de Londense City. Hij begon er in '88 bij Chase Handelsbank, die kort nadien in handen kwam van Crédit Lyonnais. In '92 koos de bankier echter voor de familiale onderneming. "Zijn bankierservaring heeft sterk in ons voordeel gespeeld tijdens de slepende onderhandelingen met de Franse banken voor de overname door Polo van Groupe Sofintex," beklemtoont Henri Lemaistre, secretaris-generaal van Sofintex in Lusignan. Het stadje bij Poitiers is de hoofdzetel van Sofintex. De groep confectieateliers was eigendom van zo'n 150 zelfstandige winkelhouders, gegroepeerd in een zogenoemde GIE (groupement d'intéret économique) rond het merk Pantashop. Pantashop heeft in Frankrijk 300 verkooppunten van ongeveer 100 m² en is gespecialiseerd in het middensegment van broeken voor dames, heren en kinderen ( city-, casual en jeanswear). In België zijn er een dertigtal Pantashop-winkels. Zij vormen echter een zelfstandige entiteit, los van het Franse Sofintex (zie kader : Pantashop). GROTER.Op 22 januari '96 verwierf Polo International nv uit Aalter (189,4 miljoen frank omzet in '95 en 250 werknemers in directe dienst), gespecialiseerd in confectie, finishing (stone wash, garment dye) en just in time-expeditie voor bekende merken uit de Europese grootdistributie, 51 % in het nieuw opgerichte Polo Europe sa te Lusignan. Door zijn meerderheidsbelang in Polo Europe sa toe te voegen aan Polo International nv in Aalter, vermenigvuldigt de nieuwe Polo Groep dit jaar haar (geconsolideerde) omzet tot 1,6 miljard Belgische frank en stelt zij rechtstreeks en onrechtstreeks 1050 mensen tewerk. "Onze participatie steunt op eigen middelen en langetermijnfinanciering. Door de operatie kunnen we een leidinggevende positie innemen op de Europese markt als een onafhankelijke industriële partner van grootwinkelbedrijven, winkelketens en jeansmerken," stelt Renaat De Sutter, gedelegeerd bestuurder van Polo International. Sofintex heeft 287 werknemers in rechtstreekse loondienst. De Franse groep biedt Polo Groep, naast drie confectiebedrijven en een jeanswasserij in Frankrijk bijkomende productiecapaciteit in Marokko, Turkije en Laos en vooral extra volumes. Dat laatste is interessant in een erg concurrentiële en slinkende markt : in '95 daalde de verkoop in België van kleding in winkels en warenhuizen met 7,2 % ; dat is een zwaarder omzetverlies dan in '94 (-3,7 %) en in '93 (-1,6 %). De volumewinst voor Polo zit in eerste instantie in de 2,2 miljoen broeken die Sofintex op jaarbasis produceert voor de eigen distributieketen Pantashop."We zaten direct op dezelfde golflengte," lacht Bernard Le Campion, algemeen directeur van Sofintex. Peter De Sutter en Le Campion zijn generatiegenoten. Dat helpt, maar ze delen ook dezelfde strategische visie. "De totale productiecapaciteit van beide groepen wordt samengebracht. Zo ontstaat een optimale mix qua productspecialisatie, leveringstermijnen en prijssetting door aanvoer vanuit diverse gebieden : Europa, Noord-Afrika en Azië. Bovenal heeft Sofintex eindelijk een industriële partner," beklemtoont Le Campion. "De 350 kleine aandeelhouders van Sofintex waren tegelijk fabrikanten en distributeurs van hun product. Het gevolg was : een onduidelijke bedrijfsstrategie, conservatieve investeringen en dat allemaal in een uiterst kwestbare sector." Sofintex boerde nochtans niet slecht. De omzet was weliswaar gedaald van 250 miljoen Franse franc (1,5 miljard Belgische frank) in '90 tot 210 miljoen (1,26 miljard Belgische frank) in '95, maar bij gelijke volumes en lagere prijzen. Hoewel vrij van langetermijnschulden of fiscale en sociale achterstallen, geraakte het bedrijf eind' 94 in de problemen toen de bankiers plotseling voorfinanciering weigerden. "Confectie is ook voor Franse bankiers geen prioritaire sector meer. Bovendien waren ze de onduidelijke aandeelhoudersstructuur van Sofintex beu. Er moest klaarheid komen en één industriële gesprekspartner met een strategie. We kenden De Sutter via relaties. De intrede van Polo in het kapitaal was een absolute voorwaarde voor de banken," aldus Le Campion.Financieel directeur André Lefaix wijst op het netto-eigen vermogen van 37,8 miljoen Franse franc tegen 3 miljoen Franse franc schulden in '94 : "Sofintex was en is financieel gezond." Maar de afhankelijkheid voor 90 % van Pantashop kleine zelfstandigen die maar wat voortkuierden irriteerde de bankiers. In een eerste reactie werden de aandeelhouders van de Pantashop-winkels wakker geschud. "Zij moesten inzien dat een mentaliteitswijziging nodig was. De verkoopcombinatie GIE heeft dan een kapitaalverhoging gedaan met 30 %. Maar hoe meer we de bankiers tegemoetkwamen, hoe meer ze met nieuwe eisen kwamen. Tot Peter De Sutter aan de onderhandelingstafel ging zitten," weet Henri Lemaistre. Uiteindelijk deed Sofintex een inbreng in activa van 11,7 miljoen Franse franc (70,2 miljoen Belgische frank). Polo International kwam over de brug met 12 miljoen Franse franc (72 miljoen Belgische frank), bankgaranties en nieuwe kredietlijnen ten gunste van Polo Europe. VLAAMSE EFFICIENTIE.De nieuwe combinatie Polo Europe mikt commercieel op twee terreinen : de Pantashop-keten die gedynamiseerd wordt in Frankrijk, België en via Hongarije expandeert naar Midden-Europa toe ; daarnaast een optimalisering en consolidatie van de klassieke verkoop en service van Polo International aan de grootdistributie, winkelketens en jeansmerken. Momenteel worden de organisaties in Aalter en in Lusignan op elkaar afgestemd qua productieplanning, orderingave, on line-verbindingen enzovoort. "Qua mentaliteit zitten we dicht bij elkaar. Maar de Vlaamse efficiëntie zal geleidelijk worden overgeplant," grapt Le Campion. "De bureaucratie moet eruit. Men reageert positief op de veranderingen," voegt De Sutter eraan toe. Twee dagen per week is hij in Lusignan.Bernard Le Campion zet nog een aantal pluspunten van de alliantie in Polo Europe op een rijtje :een Europese dimensie ;ruimere onafhankelijkheid en diversifiëring van productiebronnen in de lagelonenlanden ;langetermijnstrategie gekoppeld aan financiële armslag ;een stevige industriële partner zijn voor alle mogelijke kledingdistributiebedrijven in Europa."Hoewel Polo Europe een geprivilegieerde relatie zal behouden met Pantashop, zal die afhankelijkheid geleidelijk worden afgebouwd door levering aan nieuwe winkelketens," zegt Le Campion. Momenteel vloeit nog 90 % van de productie van Sofintex naar de aandeelhouders/winkelhouders in de GIE/Pantashop ; slechts 10 % naar winkelketens zoals Promod en Cora. INDUSTRIELE PARTNER.Ook Peter de Sutter dacht aan het aantrekken van nieuwe klanten en volumes voor Polo International toen hij de stap zette naar Sofintex. Hij verduidelijkt : "Polo bloeit en groeit sinds de jaren '60. In '76 waren we een van de eersten die in Tunesië een eigen productie opstartten. We hebben daar nu twee bedrijven. We hadden Belgische en Nederlandse grootwarenhuizen en jeansmerken als goede klanten. In de jaren '80 werden de volumes almaar groter, we werkten steeds professioneler, leveringen binnen de 48 uur. We hebben nu tien jaar ervaring in alle technische en logistieke aspecten van just in time (jit) voor onze veeleisende klanten. In '92 deden we een bijkomende kwalitatieve stap : naast jit, waar je zowel de risico's als het voorraadbeheer van de klant overneemt, hebben we in Aalter geïnvesteerd in een geïntegreerde wasserij ( stone wash) en ververij ( garment dye). Dat betekent dat we, naargelang de behoeften van de klant, op het laatste ogenblik kunnen inspelen op veranderende kleuren en modetrends." Toen Polo hiermee klaar stond, sloeg de conjunctuur echter om : de druk op de prijzen en volumes nam toe, de consument liet het afweten. De bulkmarkt van 20.000 tot 30.000 stuks uit de jaren '80 ruimde plaats voor bestellingen van 1000 tot 10.000 stuks. "Dat werd steeds meer gaten vullen, tussen grote bestellingen uit het Verre Oosten in," zucht Kristof De Sutter, algemeen directeur. "We kwamen tot de conclusie dat Polo zich meer dient te profileren als een volledige industriële partner van de professionele distributeur. Zo'n industriële partner garandeert dat hij steeds de beste prijs/kwaliteit/service-verhouding kan aanbieden." Polo International toog dus op zoek naar de structuur om deze ambitie te kunnen waarmaken. De uitgangspunten waren :Wereldwijde sourcing : prijsaanbiedingen en leveringstermijnen in confectie situeren zich in de Maghreb-landen (levering : 4 à 5 weken, prijsniveau 100) ; in het Verre Oosten voor grote volumes (2 à 3 maanden, prijsniveau 70 à 75) en er is de marginale Europese sourcing (8 dagen, prijsniveau 150). Een volledige industriële partner moet deze drie niveaus in zijn groep integreren : "Sofintex bood die mogelijkheid." "Daarbovenop moet men professionele inkopers toegevoegde waarde kunnen leveren vanuit de thuisbasis." Dat omvat : finishing en garment dye ter plaatse ; logistiek om een kant-en-klaar product voor de verkoop aan te leveren ; beschikken over een performant styling team dat de modetrends analyseert en de klant de juiste producten kan aanbieden ; persoonlijke klantenservice in een straal van 600 kilometer (niet alleen via fax en telefoon). "Om dit in te vullen en rendabel te maken, ontbrak het ons alleen aan volumes. Hoe krijg je volumes in een krimpende markt ?" vraagt Kristof De Sutter. "Door een collega te kopen die met hetzelfde probleem zit." Via Sofintex wordt Polo niet alleen de exclusieve leverancier van de Pantashop-keten in Frankrijk, maar ook licentiehouder voor het concept Pantashop in de rest van Europa.Peter De Sutter concludeert heel nuchter : "We zitten in een totaal losgeslagen wereld, vol politieke risico's, muntschommelingen, concurrentie waar de realiteit vooruitloopt op alle mogelijke reglementeringen. En in die context zonder houvast, moet je als ondernemer toch maar steeds risico's nemen. De politici zullen het niet oplossen. Je moet zélf je lot in handen nemen door het aangaan van partnerships tussen gelijksoortigen, deelgenoten, bedrijven in eenzelfde situatie. Zowel in eigen land als wereldwijd. Alleen zo zal je overleven." ERIK BRUYLAND KRISTOF, RENAAT EN PETER DE SUTTER (POLO INTERNATIONAL NV) De markt groeit niet. Groter worden kan alleen door acquisities en allianties. PETER DE SUTTER EN BERNARD LE CAMPION (POLO EUROPE SA) Samengaan van een professionele marketingmachine met een ernstige industriële partner.