Na meer dan 120 jaar laten verschillende van de zeven familietakken Veritas los. Er zijn geen financiële details, en het overnameproces en het opzetten van de nieuwe holding is ook nog niet volledig afgehandeld. De nieuwe aandeelhoudersverdeling ligt wel al vast. Indufin, een Luxemburgs-Belgische investeringsmaatschappij die voor de helft wordt gecontroleerd door de familie Van Waeyenberge via De Eik, neemt een belang van 60 procent in een nieuwe holding boven de naai- en modeketen. CEO Ine Verhaert en CFO Ulrik Vercruysse participeren voor 10 procent en de resterende familiale aandeelhouders houden nog een belang van 30 procent. Veritas haalde in 2014 een omzet van 113 miljoen euro met 124 vestigingen en 800 medewerkers.
...

Na meer dan 120 jaar laten verschillende van de zeven familietakken Veritas los. Er zijn geen financiële details, en het overnameproces en het opzetten van de nieuwe holding is ook nog niet volledig afgehandeld. De nieuwe aandeelhoudersverdeling ligt wel al vast. Indufin, een Luxemburgs-Belgische investeringsmaatschappij die voor de helft wordt gecontroleerd door de familie Van Waeyenberge via De Eik, neemt een belang van 60 procent in een nieuwe holding boven de naai- en modeketen. CEO Ine Verhaert en CFO Ulrik Vercruysse participeren voor 10 procent en de resterende familiale aandeelhouders houden nog een belang van 30 procent. Veritas haalde in 2014 een omzet van 113 miljoen euro met 124 vestigingen en 800 medewerkers. Het is het eindresultaat van een proces dat rond 2000 werd opgestart onder leiding van Marc Peeters. Hij blijft voorzitter van de raad van bestuur en was van 2002 tot februari 2014 de laatste CEO die verwant is met een van de stichtende families. "Aan het einde van de jaren negentig was Veritas een gesloten bedrijf, een familiaal conglomeraat", vertelt Peeters die in Brugge woont, al klinkt af en toe zijn Antwaarps accent nog wel eens door. "Die cultuur zat diep. Wie niet tot een van de zeven takken behoorde, kon bijvoorbeeld geen winkels openen of toetreden tot het management. Aan het begin van de jaren 2000, na de omvorming van de coöperatie tot een nv, zijn het management en de algemene werking eerst opengesteld voor buitenstaanders, en sinds enkele weken ook de aandeelhoudersstructuur. Zo'n geleidelijk proces was nodig. Veritas kon niet van de ene dag op de andere een heel open bedrijf worden." "De verhoudingen met de uitgestapte familietakken zijn goed, zoals ze eigenlijk de voorbije 120 jaar altijd zijn geweest. Door het familiale karakter heeft dit bedrijf wellicht te lang het verleden gekoesterd. En dan is het de taak van het management om op het juiste moment een scharniermoment te forceren. Afscheid nemen is moeilijk, maar iedereen heeft voor zichzelf kunnen beslissen en dat moet toch voor een zekere tevredenheid zorgen." MARC PEETERS. "De voorbije tien jaar is Veritas stormachtig gegroeid in België en Luxemburg. In 2013 werd het duidelijk dat Veritas met zijn winkelnetwerk wellicht tegen 2018 het plafond zou bereiken. Het management en de raad van bestuur zijn dan samen een discussie gestart over wat we daarna willen. Kunnen we dan tevreden zijn met wat we hebben, of moeten we verder doorgroeien? "Die laatste optie leek ons de enige mogelijkheid om de uitdaging aan te kunnen van de globalisering en de digitalisering. Een nieuw businessplan is dan voorgelegd aan de 31 aandeelhouders van de zeven takken, want zo'n groeitraject houdt natuurlijk risico en nieuwe engagementen in. Na een lange discussie is uiteindelijk beslist alle aandelen te koop aan te bieden. Veritas was in de eerste plaats op zoek naar supporters -- in de oorspronkelijke zin -- om dat plan te helpen uitvoeren. Toen Indufin als nieuwe partner uit het verkoopproces kwam, zeiden die mensen expliciet dat er niets gewijzigd moest worden aan het opgestelde businessplan en de managementstructuur." PEETERS. "Ine Verhaert heeft mij opgevolgd als CEO en voorzitter van het executief comité. De CEO is de persoon met de eindverantwoordelijkheid, die de organisatie doet leven en bewegen. Ik ben voorzitter van de raad van bestuur geworden. In die hoedanigheid verdedig ik de belangen van de aandeelhouders. Daarnaast heb ik een begeleidende rol en help ik mee de strategie op lange termijn te bepalen. Eigenlijk een beetje zoals dat bij beursgenoteerde bedrijven gebeurt. "Vanaf de omvorming in 2000 van de coöperatie tot een nv is de raad van bestuur opgezet alsof het er een was van een beursgenoteerd bedrijf. Een die zich echt moest kwijten van de taak om de belangen van de aandeelhouders te verdedigen. De jaarlijkse vergadering was geen formaliteit en ook daarbuiten informeerde het management regelmatig de raad van bestuur." PEETERS. "In februari heb ik me niet direct op het golfen of een andere vrijetijdsbesteding gestort (lacht). Ik kom niet meer dagelijks op de hoofdzetel, maar mentaal ben ik nog voortdurend met Veritas bezig. Zowel formeel als informeel ben ik een sparringpartner voor het management. Maar daar blijft het bij, de bevoegdheden zijn goed afgebakend, ook in het management. Als niemand de knopen mag doorhakken, kan een bedrijf niet functioneren. "De invoering van zo'n managementstructuur is de moeilijkste uitdaging geweest bij Veritas. Zelfs moeilijker dan de periode na de brand in april 2013 (toen brandden de hoofdzetel en de opslagplaats volledig uit, nvdr). Veritas moest een globaal merk worden, in plaats van een insigne met individuele winkels. De bedrijfscultuur moest ook worden veranderd. Als coöperatie had Veritas al 110 jaar een bottom-upstructuur; een retailbedrijf is top-down. Dat veranderen, was aartsmoeilijk. Veel lastiger dan ik had kunnen denken. Maar ik heb geen spijt. Ik kijk niet graag achteruit, ik zit zo niet in elkaar." PEETERS. "Ik heb eerst een carrière uitgebouwd in de reissector. Samen met Wim Desmet, heb ik de Belgische afdeling van Neckermann opgestart in 1979. Nadien is Neckermann overgenomen door Thomas Cook. Ik ben medeverantwoordelijke geweest voor een aantal West-Europese landen. Wim en ik zijn mee doorgegroeid. Ik heb heel veel van hem geleerd. "Mijn vrouw behoort tot een van de zeven stichtende families en daardoor volgde ik Veritas al lang op de voet. Zij heeft nog vijf winkels beheerd in West-Vlaanderen. Aan het einde van de jaren negentig werd ik door de raad van bestuur van de coöperatie gecontacteerd, voor een adviserende rol. Veritas begon snelheid te verliezen, performantie. Toen heb ik voorgesteld de structuur drastisch om te gooien en te professionaliseren, met onder meer de omvorming tot een nv. Dan kwam de vraag of ik dat proces bij Veritas wou leiden. Dat was een moeilijke keuze. Ik zat in een internationale functie met doorgroeimogelijkheden. De wereld was mijn dorp en als CEO van Veritas werd het dorp opnieuw mijn wereld. Ik heb het toch gedaan." PEETERS. "Niemand kan voorspellen hoe groot de impact van digitalisering zal zijn op de sector en welke de juiste weg is. Online- en offlineretail zullen door elkaar lopen, en dat gaat nog voor heel wat turbulentie zorgen. Daarnaast staan de mode- en textielsector onder druk. Procentueel besteedt de consument ook minder van zijn budget aan kleding en aan textiel. De sector heeft in drie jaar jaar tijd 6 procent omzet verloren. "Veritas heeft gelukkig een uniek concept, waardoor het nog veel toegevoegde waarde biedt aan de klant. Indirect verscherpt de concurrentie wel. Ons assortiment bestaat uit 25.000 referenties, verdeeld over zeven grote categorieën die elk apart in andere winkels te krijgen zijn. De onderlinge strijd speelt op die niveaus, en dat maakt het complex om een volledig beeld te hebben van de concurrentie. Soms zou ik liever hebben dat Veritas zich slechts op enkele tegenstanders zou moeten focussen." PEETERS. "Veritas bestaat al heel lang, het heeft een merkbekendheid van 85 procent. Het is geen gewoon bedrijf. Ik besef dat het zwaarwichtig kan klinken, maar we hopen dat de Belgische vrouw Veritas zou missen, mochten wij niet meer bestaan. Dat ze iets minder vrouw zou kunnen zijn. We hebben iets wat de vrouw nodig heeft, ook vandaag. "Vandaag hoeft een vrouw niet meer zelf haar kleren te maken. Vanwege de prijs koopt zij haar kleren meestal bij grote, goedkope ketens. Maar elke vrouw wil zichzelf zijn en dat kunnen uitstralen in haar kleding, door eigen accenten te plaatsen en te maken. Om het gênante moment te vermijden dat ze volledig hetzelfde gekleed is als iemand anders. Ik vind dat een gezellige en tegelijk een zware verantwoordelijkheid, want Veritas is eigenlijk van de Belgische vrouw. Wij hebben de taak dat goed te beheren." PEETERS. "Waarom niet? Ter voorbereiding van onze expansie hebben we grote delen van Europa doorkruist. Vrouwen hebben overal dezelfde behoefte aan individualiteit." PEETERS. "Veritas slorpt veel van mijn tijd op. Maar ik weet niet of dat door Veritas komt of door mijn karakter. Ik geniet enorm van werken, van creatief te zijn en met mensen om te gaan. Toen Veritas bijvoorbeeld in 2005 zijn eigen inkooporganisatie opzette in het Verre Oosten, was dat lastig en tegelijk dikke fun. Mensen die tegen de 65 lopen, zijn soms bezig met hun loopbaaneinde, ze zoeken nieuwe hobby's. Zo zit ik niet in elkaar. Privé en werk hebben altijd door elkaar gelopen. Ik doe eigenlijk maar wat. Omdat mijn vrouw ook lang bij Veritas heeft gewerkt, ging het bij ons aan de keukentafel en tijdens de vakantie ook over het werk. In mijn vakanties heb ik ook altijd werk mee. Ik zou niet anders willen." Stijn Fockedey, fotografie Emy Elleboog"Door het familiale karakter heeft Veritas wellicht te lang het verleden gekoesterd"