Een pinguïn gedijt niet in een woestijn

Bedrijven slagen er niet altijd in de juiste mensen aan te werven.

Hoe komt het toch dat zoveel mensen in het verkeerde bedrijf terechtkomen? Met die vraag worstelden businessconsultants Geert Vercaeren en Wouter van Essenberg geregeld nadat ze bij een klant een veranderingstraject op poten hadden gezet. “Veel ondernemingen slagen er niet in de juiste persoon op de juiste plek te zetten. Hetzelfde patroon komt keer op keer terug. Bedrijven werven iemand aan met de juiste ervaring en het gepaste diploma, maar al heel snel blijkt die persoon in de verkeerde omgeving te zitten”, zegt Vercaeren.

Dat heeft volgens de businessconsultants verregaande gevolgen, zowel voor de werknemer als voor de onderneming. Ze omschrijven het als een van de meest tijdverslindende en dure fouten die een onderneming kan maken. “Naast de directe financiële klap, zijn er ook aanzienlijke verborgen kosten die in de volledige organisatie binnendringen door tijd- en energieverlies, verminderde productiviteit en morele en culturele degradatie. Bovendien worden deze negatieve effecten versterkt als er op het leiderschapsniveau een verkeerde keuze wordt gemaakt.”

Om het probleem in kaart te brengen, deden Vercaeren en van Essenberg een enquête bij zowat vijftig leidinggevenden. Wat blijkt? Zo’n 45 procent van hen nam al weleens iemand in dienst die achteraf een volledige misfit bleek. “Dat is een verrassend resultaat. Ik zou vermoeden dat zowat elke leidinggevende met enige ervaring al eens volledig de mist is ingegaan bij een aanwerving. Dat is ook geen schande, want het is verdomd moeilijk om de persoonlijkheid van mensen in te schatten”, reageert Vlerick-professor Dirk Buyens.

Risico nemen

Een verkeerde keuze kan verschillende oorzaken hebben. Vercaeren: “Bij het aanwervingsproces gaat heel veel aandacht naar de voor de hand liggende zaken, zoals het diploma of de ervaring. Naar de attitude of een gemeenschappelijk cultuur wordt in veel gevallen minder structureel gepeild. Nochtans zijn net dat de factoren die vaak bepalen of een aanwerving succesvol wordt of niet.”

Leidinggevenden weten dat eigenlijk zelf ook wel. Driekwart van de ondervraagde leidinggevenden omschreven attitude en cultuur als meest bepalende factoren waarmee hun beste werknemers het verschil maken. Net die twee elementen omschrijft 84 procent van de ondervraagden ook als de belangrijkste oorzaken waarom het uiteindelijk toch niet klinkt met een werknemer. “Leidinggevenden beseffen dat cultuur en attitude heel belangrijke factoren zijn, maar tegelijkertijd omschrijven ze dat ook als de elementen die ze het lastigste vinden om te evalueren”, zegt Vercaeren.

Daar komt bij dat zodra ondernemingen onder druk staan om zo snel mogelijk iemand aan te nemen of een positie niet ingevuld geraakt, attitude en cultuur de eerste elementen zijn waarop leidinggevenden inbinden. “Leidinggevenden trappen geregeld in die valkuil. Ze zullen niet zozeer hun verwachtingen voor talent of ervaring bijstellen, maar wel die over attitude of cultuur. Ze voelen dat ze een risico nemen, maar ze hopen dat het toch nog goed uitdraait. Maar dat gebeurt meestal niet”, zegt Vercaeren.

Blind

Bij gebrek aan houvast baseren veel leidinggevenden zich op hun buikgevoel om te achterhalen of een kandidaat over de juiste attitude beschikt en past in de bedrijfscultuur. Dat buikgevoel zit er geregeld naast. Geert Vercaeren: “De trucs van ons brein vertroebelen ons beoordelingsvermogen. Wie geregeld sollicitatiegesprekken voert, kan zich daar maar beter van bewust zijn.” Hij geeft een voorbeeld. Zodra iemand tegenover ons zit met wie we dezelfde achtergrond delen, zoals dezelfde opleiding of een soortgelijk carrièrepad, zien we die persoon snel in een veel positiever daglicht.

Een ander voorbeeld van zo’n vooroordeel is het halo- en horn-effect. De aanwezigheid van één positief element maakt ons blind voor de negatieve punten, terwijl een negatief element al heel snel alle positieve punten overschaduwt. “Tegenstrijdig genoeg is de mismatch vaak ook de reden waarom een kandidaat zo aantrekkelijk is”, zegt Buyens. “Bij bijvoorbeeld de zoektocht naar een commercieel profiel lijkt de meest commercieel ingestelde kandidaat vaak de beste keuze, terwijl achteraf kan blijken dat een te commerciële ingesteldheid niet in de bedrijfscultuur past.”

Waarden

Het komt erop aan het buikgevoel zoveel mogelijk te onderbouwen bij het rekruteringsproces en verder te kijken dan enkel de jobomschrijving. “Daarom raden we altijd aan te vertrekken vanuit een expliciete baseline, die zowel voor de onderneming als voor de openstaande functie de gewenste houding, waarden en motivatie samenvat”, zegt Geert Vercaeren. “Die baseline kan vervolgens worden vertaald in gewenst en ongewenst gedrag. Dat kan worden geëvalueerd met kwantitatieve en kwalitatieve methoden die peilen naar de waarden, overtuigingen, emoties en verborgen motivaties van een kandidaat.” Een voorbeeld van zo’n techniek is de STAR-interviewmethode, die vooral peilt naar het werkgedrag in het verleden. Denk ook aan het gebruik van tekeningen en fotoreeksen om de waarden en de motivatie te identificeren bij de kandidaat.

Zo’n aanpak vergt voor veel ondernemingen een culturele omslag. Iedereen in het bedrijf moet de gewenste waarden begrijpen, en zeker de mensen die betrokken zijn bij het wervingsproces. Diegene die een sollicitatiegesprek voert, moet vertrouwd zijn met de interviewtechnieken en zich bewust zijn van vooroordelen. Daarom pleit Vercaeren voor een gestructureerde en gestandaardiseerde aanpak van sollicitatiegesprekken. “We doen dit voor vrijwel alle andere bedrijfsprocessen, of het nu gaat om verkoop, productie en IT-ontwikkeling. Een sollicitatieproces verdient het ook serieus te worden genomen.”