Een passie voor parken en paarden

“Met vakantie gaan, is toch ook altijd wat werken.” Maar voor het overige hoor je James Mennekens niet klagen. De 44-jarige Vlaming is sinds kort CEO Toerisme bij het Franse beursgenoteerde vakantie-imperium Pierre & Vacances, dat ook Sunparks en Center Parcs omvat.

De vakantieparkgroepen Sunparks en Center Parcs zijn met hun neus in de boter gevallen. Sinds hun overname door Pierre & Vacances (respectievelijk in 2007 en 2003) investeert de Franse beursgenoteerde toerismegroep, ondanks de economische crisis, fortuinen in modernisering en uitbreiding. In juni wordt een nieuw Center Parcs geopend in de Lorraine-streek nabij Sarrebourg (het vijfde park in Frankrijk), goed voor een investering van ruim een kwart miljard euro. Daarmee tekent Center Parcs voor het grootste toeristische project in Europa dit jaar. Bovendien wordt de komende drie jaar ruim een half miljard euro gepompt in twee nieuwe parken in Frankrijk en Duitsland. Ook Sunparks surft mee op de investeringsgolf. Voor een prijskaartje van 130 miljoen euro wordt een eerste Duitse Sunparks-vestiging gebouwd, de aanzet voor een snelle uitbreiding van het aantal Sunparks tot ongeveer 30 stuks.

Een risicovolle strategie? Geen sprake van, stelt de 44-jarige Mennekens, in een vorig leven operationeel directeur bij de hamburgerketen Quick. “Maar wel altijd bescheiden blijven, altijd weten dat het morgen kan veranderen. Als je dat in het achterhoofd houdt, ziet onze toekomst er heel mooi uit en is the sky the limit“, klinkt het bij de vertrouweling van Gérard Brémond, de 72-jarige stichter en hoofdaandeelhouder van Pierre & Vacances. Brémond staat bekend als een harde werker en realist en stuurt trouwens nog altijd zelf de vastgoedstrategie van zijn groep. Die richtte hij ruim veertig jaar geleden op en ze omvat intussen tienduizenden huurappartementen in skioorden en zonnige bestemmingen. Pierre & Vacances is daarmee de Europese marktleider in de verhuur van vakantieverblijven. “Brémond is bijzonder inspirerend, maar ook enorm ambitieus. Soms denk je ‘wat gaan we nu nog krijgen?'”, lacht Mennekens. Zo werkt Brémond volop aan een enorm project met Euro Disney, de uitbater van Disneyland Parijs.

Die Brémond heeft Mennekens enkele weken geleden baas gemaakt voor alle toeristische activiteiten van Pierre & Vacances. Dat betekent dat Mennekens verantwoordelijk is voor meer dan 10.000 werknemers, 8 merken, 283 vestigingen en 47.200 vakantieappartementen. In ons land heeft Pierre & Vacances twee Center Parcs, Erperheide in Peer en de Vossemeren in Lommel, en vier Sunparks. “Een heel mooie portfolio waarmee we de Belgische markt goed afdekken”, vindt Mennekens, die toegeeft gepassioneerd te zijn door zijn job.

Simpel maar briljant

Dat Pierre & Vacances de loodzware investeringen kan dragen, dankt het vooral aan zijn lucratieve vastgoedstrategie. “Brémonds financieringsmodel is simpel maar briljant”, vindt Mennekens. “Zonder dat systeem had Center Parcs niet kunnen groeien, want ik zou niet weten waar je nu iemand vindt die 500 miljoen euro op tafel kan leggen voor twee parken.” Om de kosten te drukken, verkocht Pierre & Vacances het vastgoed van een aantal Center Parcs-vestigingen, inclusief de twee Belgische, al in 2006 aan de Amerikaanse investeringsgroep Blackstone. In Frankrijk werd geopteerd voor een andere aanpak om geld op te halen. Daar werden de vakantiehuisjes van Center Parcs, de ‘cottages’, nog voor de constructie afzonderlijk verkocht aan particulieren. Die genieten in Frankrijk van een fors belastingvoordeel op een tweede verblijf. Zo gingen ook voor het nieuwe Les Trois Forêts de 800 cottages als zoete broodjes van de hand.

Maar Mennekens ziet nog heel wat meer potentieel om geld in het laatje te brengen. Hij tekende zelf voor de recente, lucratieve koerswijziging voor de omvangrijke horeca-activiteiten van Center Parcs, goed voor een jaarlijkse omzet van 170 miljoen euro. Die activiteiten worden voortaan uitbesteed. “Brémond zei dat we de catering gewoon maar moesten wegdoen. Maar dat ging in tegen de cultuur van Center Parcs, dat heel wat managers uit de horecawereld heeft, inclusief mezelf. Hoewel Brémond een sterke wil heeft, gaf hij toch toe, en dat siert hem.”

Mennekens zocht eerst een samenwerking met de Britse cateraar SSP. Het kwam tot een principeakkoord, maar net toen sloeg de crisis toe en ging het snel bergaf met SSP. “Ik heb er zelf de stekker uitgetrokken, een moeilijke beslissing, maar achteraf bekeken de goede.” Samen met Paul Renders, net als Mennekens een voormalige parkdirecteur bij Center Parcs, werd daarop heel de cateringsector gescreend. Het tweetal speelde het hard door het eisenpakket zo extreem mogelijk te maken. “We moesten kunnen delen in de winst en mee kunnen besturen. Bovendien vroegen we hen te investeren in iets dat noch van ons en noch van hen is, want het vastgoed van de parken hadden wij dus verkocht aan Blackstone.” Uiteindelijk hapten het Franse Elior en het Nederlandse Albron toe. En dat terwijl Brémond de voorkeur gaf aan Sodexho. “Het typeert Brémond”, zegt Mennekens. “Het duurt heel lang voor je zijn vertrouwen krijgt, maar zodra hij je vertrouwt, luistert hij ook.”

Albron doet voortaan de catering in Nederland en België, en Elior in Frankrijk en Duitsland. Het tweetal heeft zich ertoe verbonden 38 miljoen euro te investeren in de cateringactiviteiten van Center Parcs. “We zitten mee in de driver’s seat zonder er geld in te moeten investeren. Wij hebben alleen als verplichting om gasten te brengen”, grijnst Mennekens. Center Parcs is trouwens vertegenwoordigd in de raad van bestuur van de cateringdochter, met vetorecht. “Stel dat zij allemaal bitterballententen en uit-de-muur-eten willen introduceren, of de arbeidsvoorwaarden willen wijzigen, dan kunnen wij dat blokkeren”, zegt Mennekens.

Andere activiteiten

Het succes van zijn cateringdeal smaakt naar meer. Dat So-dexho nog veel meer geïnteresseerd was in het facilitair management van Center Parcs, bracht Mennekens op ideeën. “We hebben perfect opgeleide poetsdames, we hebben het materieel, de trainingen en vinden de mensen gemakkelijk. Als je al die mensen samentelt, met ook bijvoorbeeld het onderhoud van de zwembaden, kun je beginnen te concurreren met de heel grote spelers in die markt. We zijn ook een entertainmentgroep en vormen een groot securitybedrijf. Elk park heeft zo’n vijftien mensen voor de security. Samen maakt dat honderden gediplomeerde veiligheidsmen-sen.”

“Ik vind dat alles een profitcenter moet kunnen worden, facilitymanagement maar bijvoorbeeld ook ons callcenter”, zegt Mennekens Center Parcs heeft zijn callcenteractiviteiten gecentraliseerd in Erperheide. De piekperiode voor boekingen ligt tussen 17 en 21 u. en dat opent perspectieven. “We kunnen werken voor bedrijven die hun piekmomenten hebben tijdens onze daluren, en van ons callcenter een profitcenter maken. Zo kun je budgetneutraal werken. Ook met de website moet meer kunnen, zonder ons te prostitueren. We doen niets dat niet past in onze identiteit.”

Samen zijn we sterker

Mennekens zal de handen ook vol hebben met het uitwerken van een meer geïntegreerde merkenstrategie voor de toerismeactiviteiten. Zo zijn er in Frankrijk, nog altijd veruit de hoofdmarkt, parallelle verkooporganisaties voor de groepsmerken, inclusief de in onze contreien veel minder bekende namen als Maeva, Adagio en MGM. Of alle acht de merken allemaal behouden blijven, is zeer de vraag. Het merk Center Parcs is in ieder geval onaantastbaar. Om het belang ervan te onderstrepen, profileert de groep zich sinds kort als Pierre & Vacances Center Parcs.

De in het Antwerpse Duffel geboren CEO speurt intussen naar andere sterke merken om mee samen te werken. Een eerste voltreffer is Plopsaland Indoor Coevorden, het eerste themapark van Studio 100 in Nederland. Het park wordt in Drenthe gebouwd naast De Huttenheugte, een van de Nederlandse parken van Center Parcs, en omvat een twintigtal attracties. “Het ligt net buiten ons park, maar dat merk je niet. Het lijkt alsof het geïntegreerd is”, zegt Mennekens. Eind april wordt het park geopend. De bouwkosten worden gedragen door Studio 100, maar het themapark vormt nu al een sterke publieksmagneet voor Center Parcs. “We zijn samen al aan het kijken welke mogelijkheden er zijn om samen te werken in Duitsland, want ook Studio 100 wil zich verder in Duitsland ontwikkelen”, zegt Mennekens.

In Frankrijk heeft Center Parcs in Duprat Concept dan weer een solide partner gevonden voor de sportactiviteiten in de parken. “Ook hier moeten wij niet investeren, maar we leiden wel de productontwikkeling. Wij bepalen wat kan en wat niet kan. En dat is de toekomst: heel sterke partners zoeken waardoor het geheel nog sterker wordt.”

“We moeten wel heel selectief blijven, anders verliezen we de controle over ons concept”, zegt Mennekens. “Sunparks is voor ons een heel mooi voorbeeld van hoe je een product helemaal naar de kloten kunt helpen ( lacht). Mark Vanmoerkerke (de voormalige eigenaar van Sunparks, nvdr) overkwam het door een gebrek aan kapitaal en investeringen. Wildwaterbaan kapot? We storten er beton in. Planten kosten veel geld? We halen ze eruit. Te veel restaurants? We sluiten ze. Maar op een moment zeggen de mensen ‘is het dit maar?'”

“Toen Sunparks was overgenomen, hebben we wel eens ‘oeioeioei’ gezegd. Het imago van Sunparks wás slecht.” Pierre & Vacances investeerde al kort na de overname 25 miljoen euro in Sunparks, terwijl het facilitymanagement werd geïntegreerd in dat van Center Parcs. “Maar we moeten er nog meer aan werken.”

Brémond en Mennekens hebben dan ook steile ambities voor Sunparks. Daarbij wordt vooral gemikt op overnames. In België wordt niet gezocht. In Nederland heten de concurrenten Roompot en vooral Landal Greenparks. Hen volledig overnemen zit er niet in. De mededingingsautoriteiten zouden dat nooit goedkeuren. Individuele parken overnemen kan wel, maar er zit veel kaf tussen het koren. “Sommige parken hebben prachtige bungalows, maar dat is het dan. Dan staat er zo’n klein carrouselleke in de tuin, waar je je kinderen even kunt duwen”, zegt Mennekens.

Mennekens wil zeker bij Landal aan cherry picking doen. Dat kan door hen managementcontracten af te snoepen. Voor het eerst is dat ook gelukt, met het Parc Sandur in Drenthe. “Dat is echt een overwinning. De kop is eraf”, zegt Mennekens. Landal deed daar het management, maar het contract was afgelopen en Sunparks kon de eigenaars van het park overtuigen om over te stappen. “Er was bij Landal wel een vleugje Nederlandse arrogantie, van ‘die kunnen ons niets maken'”, lacht Mennekens. “En nu zie je dat anderen ons ook interessant vinden. Landal krijgt met andere woorden een geduchte concurrent.”

Het managementcontract met Sandur start op 1 januari. Het park wordt dan gerestyled naar Sunparks, dat de vakantiehuisjes gaat verkopen via brochures, internet en callcenter. “Heel onze verkoopmachine staat klaar.” En ook hier lonken extra inkomsten. “Misschien kunnen onze mensen het onderhoud doen, of kunnen we de opleiding doen van hun medewerkers.”

De Duitse maagd

Intussen droomt Pierre & Vacances stilletjes van een Center Parcs in Spanje. Maar Mennekens staat op de rem. “Spanje is vandaag niet de juiste plaats om actief te zijn”, zegt hij. “Je moet prioriteiten stellen. Onze energie moet gaan naar die markten waar we gigantische mogelijkheden zien, met name Frankrijk en Duitsland. Zeker de komende vier, vijf jaar is dat onze ambitie.” Zo kijkt hij naar de mogelijkheid voor een zesde park in Frankrijk en lonkt vooral Duitsland. “Duitsland is nog een bijna maagdelijk land in dat opzicht. We hebben er vier parken, maar er is plaats genoeg op die gigantische markt van 60 miljoen inwoners.” De komende jaren wordt gebouwd aan een park van Center Parcs nabij de Bodensee in Badem-Württemberg en aan een Sunparks in Saarland.

Zich buiten Europa wagen zit er niet in voor merken als Center Parcs of Sunparks. “Het volstaat om te kijken naar wat Club Med heeft gedaan om te weten wat wij niet moeten doen. Club Med zit over heel de wereld, wat het bijzonder moeilijk maakt om het verkoopapparaat efficiënt te organiseren”, legt Mennekens uit.

De in het Antwerpse Duffel geboren CEO weet zich intussen in zijn plannen gesterkt door marktonderzoek dat wijst op groeiende interesse voor de zogenaamde dichtbijvakanties. “Alle enquêtes tonen aan dat gezinnen op vakantie willen blijven gaan, maar wel dichter bij huis. Ze willen steeds minder het vliegtuig nemen, blijven wat minder lang en spenderen iets minder. En er zijn geen spelers op de markt die het spectrum hebben van kleine residenties tot megaconcepten. Het is dan ook mijn ambitie om van deze groep de gorilla van de Europese toerismemarkt te maken”, zegt Mennekens.

De steun van zijn vier kinderen heeft hij alvast, al is het deels uit jeugdig opportunisme. “Ze vinden het fantastisch dat papa er altijd voor kan zorgen dat ze naar zo’n park kunnen”, lacht Mennekens. Hoewel hij de vakanties in de eigen parken zo incognito mogelijk doorbrengt, zijn die uitstapjes nooit onbezorgd. “Het is altijd wat werken, maar het helpt me om ons product nog beter te begrijpen”, zegt Mennekens, die naast mountainbiken vooral houdt van paardrijden. “Paarden houden betekent hen elke morgen eten geven en stallen kuisen, maar elke keer dat ik bij hen ben, geniet ik daar ontzettend van”, klinkt het. “Ik ben ook sterk geïnteresseerd in paardenfluisteren. Je kunt echt met een paard communiceren. En paarden leren je ook met mensen omgaan. Als ze niet op je gefocust zijn, doen ze niets voor je. Ook als manager moet je zorgen dat je mensen gefocust zijn.”

Door Bert Lauwers, fotografie thomas De Boever

“We doen niets wat niet past in onze identiteit”

“Toen Sunparks was overgenomen, hebben we wel eens ‘oeioeioei’ gezegd”