Mocht er een Nobelprijs voor strategie bestaan, dan gaat die wellicht naar diegene die erin slaagt de fundamentele paradox van de strategie op te lossen: een algemene theorie of formule uitvinden die buitengewoon succes kan garanderen. Tot nader order lijkt het heel moeilijk om algemene formules te vinden die op voorspelbare, systematische wijze uniek succes kunnen garanderen.
...

Mocht er een Nobelprijs voor strategie bestaan, dan gaat die wellicht naar diegene die erin slaagt de fundamentele paradox van de strategie op te lossen: een algemene theorie of formule uitvinden die buitengewoon succes kan garanderen. Tot nader order lijkt het heel moeilijk om algemene formules te vinden die op voorspelbare, systematische wijze uniek succes kunnen garanderen. Sommige van de meest aanvaarde concepten van strategie komen telkens weer onder vuur te liggen en zijn aan ernstig onderzoek toe. Zo verging het ook Michael Porters model van de 'five forces', nog altijd bijzonder populair in strategiecursussen en handboeken. Ondertussen weten we dankzij empirische vaststellingen -- onlangs nog in een McKinsey-studie -- dat niet de sector (of andere 'externe' factoren) maar wel specifieke bedrijfs- of ondernemingsfactoren de belangrijkste bron van superieure waardecreatie zijn. Of kortweg: 'It's the company, stupid!' Als klap op de vuurpijl ging vorig jaar Porters consultingbedrijf failliet, wat sommigen gretig aangrepen om het lot van de 'concurrentieanalyse' en zijn vijfkrachtenmodel definitief te bezegelen. Al kunnen bedrijven (ook die van strategieprofessoren...) ten onder gaan door tal van oorzaken, toch lijkt een punt duidelijk. Een goede strategie in competitieve markten gaat in de eerste plaats uit van volgehouden waardecreatie voor de klant en niet van defensieve mechanismen (zeg maar waardecaptatie) die vooral tot doel hebben om de concurrentie te beperken of uit te schakelen. Tenslotte zijn alle markten en sectoren het resultaat en de creatie van ondernemingen, en niet andersom. Porter wees in zijn tweede boek op het belang van een duidelijke positie in een sector. Maar ook dit concept van 'duurzaam concurrentievoordeel' kwam recentelijk onder vuur te liggen, al was het maar omdat er eigenlijk geen gevallen bestaan waarin een onderneming ooit van een echt duurzaam voordeel kan genieten, zonder dat ze dit zelf constant zou moeten vernieuwen en aanpassen. En dus verschijnt nu de term 'tran-sient advantage' of 'voorbijgaand voordeel' op het toneel (R. Gunther-McGrath, 2013). Strategie heeft vele aspecten en facetten, en zelden of nooit is er dat ene idee of concept dat zaligmakend kan zijn. En dus zal een Nobelprijs voor strategie nog wel een tijdje een illusie zijn. Maar wat dan te zeggen van de Nobelprijs voor economie? De erfgenamen van Alfred Nobel hadden zich al tegen deze prijs verzet, aangezien die noch op diens lijstje stond, noch aan diens criteria beantwoordde. Als strategie geen wetenschap is, is economie dat dan wel? De prijs werd deze keer toegekend aan eerder tegengestelde theorieën. De jury had misschien een sterkere boodschap de wereld kunnen insturen door eens helemaal geen prijs uit te reiken, of de toekenning zelfs voor een tijdje op te schorten. Tot economen zich minder laten leiden door spielereien die voortborduren op 'what if', en opnieuw proberen om te begrijpen, te verklaren of al was het maar te beschrijven... Meer 'what is' en 'what works'. Paul Verdin is professor strategisch management aan Solvay (ULB) en KUL, en visiting professor aan Insead.PAUL VERDINEen goede strategie in com-petitieve markten gaat in de eerste plaats uit van volgehouden waardecreatie voor de klant en niet van defensieve mechanismen.