‘Een nieuwe herstructurering zou een persoonlijke nederlaag zijn’

De weefgetouwenproducent Picanol uit Ieper had de crisis haast niet overleefd. Maar schijnbaar uit het niks dook Luc Tack op. Hij kocht de ruziënde familiale aandeelhouders uit en werd CEO. Voor het eerst blikt hij terug en verklapt hij zijn plannen.

Het is geen mythe dat er mensen bestaan die journalisten tussen hun boterham willen leggen. Sinds de zomer van 2009 is Luc Tack CEO van Picanol. Al die tijd wilde hij de media geen tekst en uitleg verschaffen over zijn aantreden. Alleen bij de bekendmaking van de jaarresultaten van vorig jaar stond Tack de pers te woord, maar niet van harte. Ironisch genoeg versterkte hij daarmee de personencultus die hij zo verafschuwt.

Tack kocht sinds zijn aantreden in alle stilte aandelen bij. Dat bedaarde de gemoederen evenmin. Vandaag heeft hij 90 procent van de aandelen in handen, maar hij countert de geruchten over een delisting. “Investeren in Picanol was geen moeilijke beslissing. Als klant kende ik de technologie en de machines. De uitbouw van het bedrijf was een gigantische opportuniteit en uitdaging. De technologie is de beste van de wereld.”

Als textilien weet Tack waarover hij spreekt. Hij heeft verscheidene textielondernemingen in portefeuille, de bekendste zijn de weverijen Ter Molst en Oostrotex (vooral gespecialiseerd in jacquardweefsel voor interieurtextiel) en de matrassenproducent Artilat.

Toch was het een grote stap. “Of je het nu wil of niet, plots sta je op een kruispunt en moet je kiezen welke weg je inslaat. In je loopbaan weet je waar je begint, maar niet waar je 30 jaar later staat.” Toch weet Tack welke richting hij uitgaat. “Ik wil dat we ons technologisch leiderschap over vijf jaar hebben uitgebreid.”

Een nieuwe oude strategie

Tacks strategie bevindt zich tussen die van zijn voorgangers. Onder Jan Coene focuste Picanol volledig op de weefmachinebusiness, maar de sector is daarvoor te cyclisch. Zijn opvolger, Chris Dewulf, ambieerde daarom een diversificatie en zette in op machines en componenten voor derden.

Maar de crisis sloeg keihard toe. Het segment van de weefmachines kreeg harde klappen. Dewulfs strategie faalde omdat de andere units nog te embryonaal waren om op terug te vallen. Picanol leed forse verliezen. Een kapitaalverhoging op leven en dood, en een fikse herstructurering brachten de onderneming weer in stelling. Snoeien om te bloeien. In de eerste helft van 2010 tekende het weefsegment een omzetstijging met 69 procent op.

“Wij streven vooral naar zeer grijpbare doelstellingen. Het is simpel: waar we goed in zijn, daar moeten we nog beter in worden. En waar we al zeer goed in zijn, daar moeten we meer van gaan doen.” Tack focust op de divisie afgewerkte weefmachines (weaving machines) en de toelevering van onderdelen, elektronica en mechanica voor derden (industries).

“Voorspellen is moeilijk in onze volatiele sector. Maar het gaat beter dan we voorop durfden te stellen. Ook al zijn we zeer afhankelijk van omgevingsfactoren, onze groei is beter dan we dachten. Maar we moeten realistisch zijn en een stevig fundament bouwen.”

Ondanks de diversificatiepolitiek blijven de weefmachineactiviteiten bij Picanol zwaar wegen in de omzet: 80 procent, waarvan 70 procent uit de Aziatische markt. De grootste concurrenten voor het Ieperse bedrijf zijn Tsudakoma en Toyoda. “Maar we zijn beter dan onze Japanse concurrenten, die vooral op prijs spelen, niet op technologie.”

De Aziatische markt blijft cruciaal voor de weefgetouwenbusiness. “Het textielverbruik stijgt in de groeilanden mee met de ontwikkeling. Bovendien stijgen de loonkosten snel in China, dus de roep om efficiëntere machines neemt toe. Ook dat speelt in onze kaart.”

Maar ook de Aziaten zien kansen. Heeft de CEO van Picanol geen schrik van de concurrentie? Om nog maar te zwijgen over namaak? “In China worden nog veel schietspoelgetouwen gebruikt. Wij noemen ze bang bang-getouwen of c heap charlies. (lacht) Er is nog ruimte voor onze machines in zowel het middensegment als het topsegment. En de kopieën halen bijlange na niet onze kwaliteit. Ik ben mij bewust van het gevaar, maar dan is het aan ons om dag en nacht te werken zeker?”

Echte mannen

Tack is zich bewust van de volatiele business. Daarom wil hij ook de divisie industries uitbouwen, maar wat minder voluntaristisch dan zijn voorganger. De gieterij Proferro kreeg een investering van 16 miljoen euro om een nieuwe vormlijn in gebruik te nemen en eind 2010 een kapitaalinjectie van 6,5 miljoen euro. De elektronicadochter PsiControl Mechatronics kreeg eind vorig jaar nog een kapitaalinjectie van 4,5 miljoen euro.

Wie de gieterij binnenwandelt, waant zich in vervlogen tijden. Robuuste mannen bedwingen knetterend vuur van heet ijzererts. Toch is de gieterij een knap staaltje R&D, want de gietijzeren modules moeten kunnen weerstaan aan de enorme trek- en spankrachten van de weefmachines die 1500 toeren per minuut draaien.

Niet alleen de structuuronderdelen en aandrijfelementen van de weefmachines worden er gegoten, ook componenten voor externe klanten. “Die gieterij moet naar een dag-en-nachtschema. We moeten steeds meer afwerkte componenten maken voor klanten als Atlas Copco en Caterpillar.”

Bij PsiControl Mechatronics werken meer vrouwen. Zij maken elektronische componenten en sturingen, ook voor de automatische sturingen van de weefmachines en voor derden. “We zijn echt zeer goed in onze sturingen, daar maken we een verschil in. Dat moeten we beter vermarkten, voor klanten als Atlas Copco, Transics of Traficon, waar wij toegevoegde waarde kunnen bieden. Traficon is voor een Siemens te beperkt in seriegrootte, maar ideaal voor ons. Wij willen de Siemens zijn voor de middelgrote series.”

En dan heb je nog de kleine Limburgse dochter Melotte die precisieonderdelen maakt. Anders dan het snijden, frezen en draaien uit titanium, stelt Melotte onderdelen samen uit titaniumpoeder, niet alleen voor klanten uit de industrie, lucht- en ruimtevaart, ook voor medische implantaten. Het gonst van geruchten over een afstoten van die toch wel vreemde eend in de Picanol-bijt? “Melotte is inderdaad een beetje een apart en ook klein bedrijf in het geheel, maar het heeft een groot potentieel. Melotte leert ons hoe we kunnen omgaan met nieuwe technologie en daar zijn we heel tevreden mee.”

De rust is terug

De personeelsteller bij Picanol loopt weer vooruit. Twintig ingenieurs kunnen er aan de slag, maar zijn moeilijk te vinden. Tack zegt dat hij getekend is door de mensen die hij moest ontslaan bij de herstructurering. “Als me één zaak ‘s nachts wakker hield, was dat het wel. Iedereen die hier werkt heeft een gezin, daar zitten mensen achter. En de verantwoordelijkheid naar die mensen en hun gezin is zwaar.”

“Als je moet overgaan tot ontslag of brugpensioen op 52 jaar, neen, dat wil ik echt niet meer meemaken. Dat zou een gigantische persoonlijke nederlaag zijn. Daarom wil ik er iedereen van overtuigen dat we kostenbewust en met onze voeten op de grond moeten blijven.”

Maar de stabiliteit bij Picanol is terug. “We zitten in goed vaarwater. In 2009 hebben we een kapitaalverhoging gedaan. Toen kon ik zeggen dat het bedrijf weer geld had. Maar ik kon niet zeggen dat het bedrijf gered was. Vandaag kan ik dat met een gerust geweten wel zeggen. Dat ontslaat ons niet van onze plicht en verantwoordelijkheid om hard te blijven werken. We moeten resultaten blijven boeken. Mijn moeder zei altijd ‘niet kakelen, maar eieren leggen’.”

Of hij zich vanaf volgend jaar dan wel een loon uitkeert? “Na alles wat we hier meemaakten, heb ik gezegd dat ik geen loon wil zolang de gigantische verliezen niet goedgemaakt zijn. Daarna herbekijken we dat. Dat loon is niet mijn hoofdbekommernis. Geld is niet mijn drijfveer.”

Toch redde Tacks geld Picanol uit de meest financieel benarde situatie ooit en hij is niet van plan de CEO-rol snel te lossen. “Je staat ermee op en gaat ermee slapen. Maar dat voel ik niet als een last, ik doe dit ongelooflijk graag, ook al heb ik nu minder vrijheid voor andere dingen.”

Met de komst van Tack verschoven ook de zitjes in de raad van bestuur. Tacks rechterhand en financieel directeur Stefaan Haspeslagh werd voorzitter. “Of dat niet in strijd is met corporate governance? Uw vraag overvalt me. Wij volgen de regels. We hebben Hugo Vandamme in onze raad van bestuur en hij beheerst de regels erg goed. Bovendien was onze eerste zorg om het bedrijf te redden en het door de crisis te loodsen. Als we moeten communiceren, doen we dat.” Wat wil zeggen dat Tack, nu het ijs gebroken is, nog weleens journalisten wil ontvangen? “U was aangenaam gezelschap”, lacht Tack.

LIEVEN DESMET EN AN GOOVAERTS.

“De loonkosten stijgen snel in China, dus de roep om efficiëntere machines neemt toe”

“Wij willen de Siemens zijn voor de middelgrote series”

“Het bedrijf is gered. Dat kan ik vandaag met een gerust geweten zeggen”