De jongste jaren doken de geconsolideerde rekeningen van Delvaux meermaals in het rood, terwijl de omzet met een zekere regelmaat bleef groeien (zie tabel). Maroquinerie Delvaux Belgium, dat de leiding heeft over het Brusselse productieatelier, kijkt zelfs aan tegen een exploitatieverlies dat van 47.000 euro (1,9 miljoen frank) in 1997 is gestegen tot 238.000 euro (9,6 miljoen frank) in 2000. Cijfers waar François Schwennicke uiteraard niet blij mee is, evenmin als zijn moeder Solange Schwennicke, hoofd van de holding Delvaux Design, Coordination & Finance, die onlangs in een interview toegaf dat ze "haat geld te verliezen".
...

De jongste jaren doken de geconsolideerde rekeningen van Delvaux meermaals in het rood, terwijl de omzet met een zekere regelmaat bleef groeien (zie tabel). Maroquinerie Delvaux Belgium, dat de leiding heeft over het Brusselse productieatelier, kijkt zelfs aan tegen een exploitatieverlies dat van 47.000 euro (1,9 miljoen frank) in 1997 is gestegen tot 238.000 euro (9,6 miljoen frank) in 2000. Cijfers waar François Schwennicke uiteraard niet blij mee is, evenmin als zijn moeder Solange Schwennicke, hoofd van de holding Delvaux Design, Coordination & Finance, die onlangs in een interview toegaf dat ze "haat geld te verliezen". Het strategische plan Cap 2005 stippelt de weg uit die men nu zal gaan volgen. De doelstelling is over een periode van vijf jaar de brutorentabiliteit met 10% verhogen. En de eerste veranderingen zijn al een feit: geen gewaagde diversificaties meer (de Compagnie de Linges, die is gespecialiseerd in linnengoed, had al haar eigen middelen opgemaakt), andere data voor de lancering van nieuwe collecties om beter aan te sluiten bij de markt, een grondige studie van het gehele gamma om de kostprijzen aan te passen, een verhoging van de verkoopprijs met 8% tot 10%. En vooral de ontwikkeling van nieuwe productlijnen. "Ook andere producten kunnen onze naam dragen," zegt Durrleman, "zolang onze keuze maar te rechtvaardigen is." Vanaf dit seizoen staan zo onder meer een lijn juwelen, een collectie dassen en bagage in de kijker. De sjaals en de riemen, die al langer deel uitmaakten van het aanbod, zitten ook in een nieuw jasje. Ieder product wordt ontworpen om het merk meer zichtbaarheid en "meer zin" te geven. Daarnaast verruimen ze ook de marges: dat is vooral zo bij de horloges die Delvaux in de toekomst aan zijn gamma wil toevoegen. Daarentegen zal het bedrijf geen confectiekleding gaan maken, zoals bijvoorbeeld Gucci, Prada, Vuitton, Loewe en Hermès wel hebben gedaan. Dat zou een te grote investering vragen (de prijzen van stilisten rijzen de pan uit en de drempel in de grote modesteden ligt veel te hoog) en bovendien is de strategie van Delvaux niet gericht op een total look. "Wij willen ons blijven bezighouden met de producten die we kennen," legt François Schwennicke uit. "Het is een trage groeistrategie die misschien wat behoeftig of zelfs klunzig overkomt, maar ik doe het ermee." "Voor die tassen moet je bij Saks zijn"François Schwennicke en Gaspard Durrleman willen het merk eerst tot volle wasdom laten komen in België voor ze zich op de internationale markt wagen. Een veilige keuze, want de jongste internationale veroveringspoging draaide uit op een mislukking. Op het einde van de jaren tachtig voorspelde Solange Schwennicke, die toen nog aan het hoofd stond van de onderneming, dat Delvaux op middellange termijn 40% van haar omzet zou kunnen realiseren in het Verre Oosten. De Japanse warenhuisketen Isetan voerde de Delvaux-tassen in in Japan en zorgde ervoor dat het merk ook op de markt kwam in Singapore en Hongkong. Maar met de economische crisis in Azië verdween de hoop van Solange Schwennicke als sneeuw voor de zon. In de tweede helft van de jaren negentig begon het er ook in Europa somber uit te zien: de winkels in Monaco, Parijs en Rijsel moesten de deuren sluiten. "We hebben ons fundamenteel vergist," geeft François Schwennicke toe. De internationale noch Franse cliënteel hapte toe. "Wat de eerste groep betreft, hadden we nooit echt een voet tussen de deur in Parijs; en om de tweede groep aan te spreken was onze aanwezigheid te beperkt." Maar het tij keerde in 1997, toen François Schwennicke op een dag een ontmoeting had met Rosemarie Bravo, die toen aan het hoofd stond van Saks Fifth Avenue, een Amerikaanse keten van luxewinkels. De kopers die haar omringden, waren niet erg opgezet met het idee, maar Rosemarie Bravo wuifde hun kritiek weg met een overtuigend: "Voor deze tassen moet je bij Saks zijn!" En tegen François Schwennicke: "Hier hebt u 10.000 dollar en een rek, u mag zelf de bestelling doen." De dertig tassen die naar New York werden gestuurd, waren na twee weken allemaal verkocht. Daarop eiste Saks de exclusiviteit voor het merk op en kreeg Delvaux een plaatsje in zeventien warenhuizen, waaronder die van Beverly Hills. Deze eerste corner die beschikte over een erkend verkoper heeft het lot bezegeld van de Delvaux-winkel in Los Angeles, die sinds 1994 door een concessiehouder werd uitgebaat. Met deze sluiting ging de laatste jaarrekening er nog wat somberder uitzien, maar de resultaten zijn er al: Delvaux zal dit jaar zo'n 2000 tassen naar de Verenigde Staten uitvoeren. Eenzelfde aantal zal worden afgenomen door Japan, waar Delvaux sinds 1997 een exclusief agent heeft gevonden in de groep Kandy, die geen onbekende is in de luxesector en zijn kunnen al heeft bewezen door met succes schoenenproducent John Loeb op de Japanse markt te lanceren. Dankzij de opening van een corner in Wako, de Harrod's van de chique Ginza-wijk in Tokio, is de verkoop sterk de hoogte ingegaan. Volgens Gaspard Durrleman zal de export naar Japan dit jaar verdrievoudigen. Bovendien zal er een postorderservice worden opgezet. De internationalisering verloopt in de eerste plaats via België. De buitenlandse cliënteel vertegenwoordigt slechts 5% van de omzet in het land, met enkele fantastische uitschieters, tijdens de zomermaanden, in de winkels van Brugge en in de Koninginnegalerij in Brussel. Het doel is nog een grotere aantrekkingskracht uit te oefenen op de Amerikanen en de Japanners, de kippen met de gouden eieren van de luxe-industrie. Opzichtige marketingMet de opening van een pilootwinkel in Brugge in mei 2001 werd het startsein gegeven van een ambitieuze investering in het distributienet: de komende twee jaar zal er zo'n 6,94 miljoen tot 8,43 miljoen euro (280 tot 340 miljoen frank) in de winkels worden gepompt. Delvaux gaat zijn meest 'internationale' verkooppunten renoveren, na ze eventueel te verhuizen, en geeft de mindere goden in handen van concessiehouders. Die hebben de winkels in het Zoute en Oostende moeten overdragen, zodat het aantal winkels in eigen beheer nu negen op zestien bedraagt. Het grote project voor 2002 wordt de opening van een nieuw verkooppunt aan de Waterloolaan, het Brusselse centrum van de luxe. Voor het jaar daarna is er een nieuwe winkel in Antwerpen gepland.In de sector waarin Delvaux actief is, staat de concurrentie op scherp. Van de marges van Hermès (die tien keer hoger liggen, alleen al in het leer) of van Louis Vuitton (die een honderd keer hogere omzet noteert) kan Delvaux alleen maar dromen, maar het merk is ten minste nog 'intact'. Durrleman vergelijkt het merk zelfs met "een ongeslepen diamant". Stéphane Marchand, auteur van Les guerres du luxe, een vernietigend werk over de luxe-industrie, zegt in zijn boek dat de consument weer meer aandacht krijgt voor de "integere" merken. Met andere woorden, de merken die hun producten niet hebben verloochend en deze verarming niet hebben getracht te compenseren met een opzichtige marketing, zoals de Italianen Prada en Gucci. Wat de communicatie betreft, is Delvaux wel eerder braaf dan losbandig. "We zijn ongetwijfeld minder hot dan de merken die hun producten aan de man brengen met seksueel getinte campagnes. Maar dat is ondertussen zo karikaturaal geworden, dat de luxe-industrie nog eens op zijn bek zal gaan," windt François Schwennicke zich op. "Ze moeten zich bezinnen, want de toegevoegde waarde begint af te nemen. Wie een product van Delvaux koopt, heeft 30% tot 35% van de intrinsieke waarde in handen. Het gemiddelde voor de hele sector ligt ergens tussen de 6% en de 20%. Maar op dit punt geven we geen haarbreed toe: de waarde ligt in het product en niet in de marketing." Chantal SamsonDelvaux wil, over een periode van vijf jaar, de brutorentabiliteit met 10% verhogen.Delvaux gaat zijn meest 'internationale' verkooppunten renoveren, en geeft de mindere goden in handen van concessiehouders.