Het uitvoeren van enkele experimenten kan de winst van een bedrijf aanzienlijk doen stijgen. U kunt bijvoorbeeld testen welke kortingformule de meeste klanten aantrekt. Of welk distributiekanaal het meest geschikt is voor uw product. Bovendien is experimenteren een competentie die elke manager kan verwerven. Hoe gaat dat dan?
...

Het uitvoeren van enkele experimenten kan de winst van een bedrijf aanzienlijk doen stijgen. U kunt bijvoorbeeld testen welke kortingformule de meeste klanten aantrekt. Of welk distributiekanaal het meest geschikt is voor uw product. Bovendien is experimenteren een competentie die elke manager kan verwerven. Hoe gaat dat dan? U moet een initiatief uitproberen op een groep klanten en volkomen anders te werk gaan - of zelfs helemaal niets doen - met een controlegroep. Nadien vergelijkt u de resultaten. In sommige gevallen is dat makkelijk. Webwinkels en bedrijven die klanten werven via direct mail bijvoorbeeld kunnen het effect van hun acties exact evalueren. Maar tal van bedrijven hebben dat geluk niet: zij zijn aangewezen op procedés waarbij betrouwbare feedback onmogelijk is (denk maar aan reclamespots op televisie). In de praktijk bevinden de meeste bedrijven zich ergens tussen beide extremen. Voor de meeste zit er niets anders op dan disparate groepen met elkaar te vergelijken. Als Apple bijvoorbeeld wil experimenteren met de prijzen van een nieuwe iPhone, zou dat wellicht alleen kunnen door in verschillende landen verschillende prijzen te hanteren. Over het algemeen is het makkelijker om te experimenteren met prijzen en producten dan met distributiekanalen of reclame. Het is ook makkelijker om experimenten te verrichten bij consumenten dan in een b2b-context. Voor een businessexperiment hebt u twee fundamentele dingen nodig: een controlegroep en een feedbackmechanisme. Hoewel de meeste managers weten waarom een controlegroep nodig is, vuren ze vaak tests af op hun voltallige cliënteel. In een ideaal scenario worden de controlegroepen willekeurig samengesteld. Het bedrijf kan bijvoorbeeld een testgroep definiëren en de rest van het klantenbestand als controlegroep gebruiken. Het komt eropaan om de controlegroep en de testgroep voldoende van elkaar te scheiden, zodat de acties die zich richten op de ene groep geen invloed hebben op de andere. In een internetomgeving valt dat misschien niet zo makkelijk in de praktijk te brengen, omdat klanten uw website meermaals kunnen bezoeken en u moeilijk kunt bijhouden met welke versie van uw website ze hebben gewerkt. Maar ook in een traditionele omgeving is zo'n scheiding soms moeilijk vol te houden. Sommige klanten hebben nu eenmaal de gewoonte om meerdere verkooppunten van dezelfde keten te bezoeken. Als een geografische scheiding onmogelijk is, kan het een oplossing zijn om andere initiatieven te nemen op andere tijdstippen. En vreest u dat een verandering in de onderliggende vraag de vergelijking zal hinderen, dan kunt u overwegen om de diverse initiatieven in verschillende periodes te herhalen. Het feedbackmechanisme is de tweede pijler. De indicatoren die de feedback meten, vallen uiteen in twee categorieën: gedrag en perceptie. Gedragsindicatoren meten acties en idealiter werkelijke aankopen. Zelfs de tussenliggende fases van het aankoopproces leveren nuttige informatie op. Perceptie-indicatoren geven aan hoe de klanten denken te zullen reageren op uw initiatieven. Deze feedback wordt vaak verkregen via peilingen, focusgroepen of studiegroepen. Omdat de meeste ondernemingen niet alleen de perceptie maar ook het gedrag van hun klanten willen beïnvloeden, hebben experimenten die gedrag meten een directere link met winst, vooral wanneer ze peilen naar aankoopgedrag. 1. Focus op individuele klanten en denk op korte termijn. Geef de voorkeur aan acties die mikken op individuen en niet op segmenten of geografische zones. Plan tests die het aankoopgedrag meten en die nagaan of wijzigingen leiden tot hogere winst. En kies voor experimenten waarbij de klanten snel moeten reageren. 2. Houd het simpel. Lanceer experimenten die u, rekening houdend met de beschikbare mensen en middelen, makkelijk in de praktijk kunt brengen. Toen een bank een experiment wilde uitvoeren bij haar klanten, begon ze niet met acties waarvoor ze de loketbedienden eerst moest opleiden. Ze focuste op acties die ze via de informaticasystemen kon automatiseren. 3. Stel uw idee eerst op de proef. Bij academische experimenten wijzigen de vorsers slechts één variabele tegelijk, zodat ze kunnen achterhalen welk element tot het resultaat leidde. In een businessomgeving is het belangrijk om eerst de haalbaarheid te bestuderen. Wijzig zoveel variabelen als nodig en probeer de combinatie te vinden die naar alle waarschijnlijkheid de verhoopte resultaten zal opleveren. 4. Pluis de resultaten uit. Als klanten willekeurig worden ingedeeld bij de test- en de controlegroep en als elke groep veel klanten telt, kunt u op een efficiënte manier meerdere experimenten uitvoeren. Stel dat uw staal zowel mannen als vrouwen bevat. Dan kunt u de resultaten analyseren voor elke categorie apart. Bij de meeste acties worden sommige klanten meer aangesproken dan andere. Wanneer de resultaten binnenlopen, moet u dus proberen om subgroepen te herkennen. Bekijkt u de resultaten uitsluitend als een geheel, dan bestaat het risico dat u te snel concludeert dat de actie geen enkel effect heeft gehad. 5. Verlaat de platgetreden paden. Als u nooit hypotheses durft te formuleren, zullen uw experimenten wellicht geen baanbrekende verbeteringen opleveren. De Britse supermarktketen Tesco is een goed voorbeeld. De keten ontdekte dat het zinvol was om aankoopbonnen voor biovoeding te sturen naar klanten die vogelzaad kochten. Niet vanzelfsprekend... Tesco staat vrij jonge analisten toe om experimenten te verrichten bij een beperkt aantal klanten. Deze analisten hebben frisse ideeën die vaak erg worden gesmaakt door jongere klanten. 6. Analyseer de gegevens in hun context. Een beroemd kledingmerk deed onlangs een grootschalige test om te bepalen met welke frequentie het zijn catalogi en speciale aanbiedingen naar diverse groepen van klanten moest sturen. Sommige klanten kregen in negen maanden tijd zeventien catalogi toegestuurd, andere twaalf. De firma stelde vast dat de extra catalogi de verkoopcijfers bij de beste klanten deden stijgen tijdens de testperiode, maar de verkoop deden dalen in de daaropvolgende maanden. Toen de firma de verkoopcijfers van de diverse distributiekanalen vergeleek, constateerde ze dat de beste klanten vaker kochten via de catalogus (per brief of telefoon), maar minder vaak via de webwinkels. En toen de firma de verkoopcijfers over alle periodes en distributiekanalen heen analyseerde, kwam ze tot het besluit dat ze haar trouwe klanten minder catalogi kon toesturen zonder dat dit de verkoop negatief zou beïnvloeden. De resultaten in hun context plaatsen is van cruciaal belang wanneer acties in één distributiekanaal de verkoop via andere kanalen beïnvloeden of wanneer acties op korte termijn kunnen leiden tot resultaten op lange termijn. Daarom raden wij aan om te beginnen met initiatieven die effect hebben op korte termijn, zoals acties die klantenwerving beogen. 7. Creëer geen kunstmatige groepen. Ga op zoek naar test- en controlegroepen die het natuurlijke gevolg zijn van een externe factor en niet werden samengesteld met het oog op een bepaald experiment. Geografische opdeling is een vaak voorkomende benadering bij voor de hand liggende experimenten, maar het is zeker niet de enige. Bedrijven die hun voordeel willen doen met experimenten moeten zich bewust zijn van de interne en externe obstakels. Soms zijn de hindernissen van juridische aard. Ondernemingen moeten bijvoorbeeld voorzichtig zijn wanneer ze aan distributeurs een ander tarief aanrekenen dan aan de detailhandelaars. Ook de dreiging van een negatieve reactie van de klanten is nooit ver weg, vooral als ze merken dat een bedrijf verschillende tarieven hanteert. Zoals uit het kader op de bladzijde hiernaast blijkt, zijn de interne hindernissen doorgaans groter dan de externe obstakels. Ondernemingen met een experimenteercultuur worden vaak geleid door managers die experimenteren als een strategische doelstelling zien. Op lange termijn kunnen deze ondernemingen de verantwoordelijkheid voor kleinschalige experimenten overlaten aan beginnende managers. Zo stimuleren ze originele innovaties die misschien wel heuse omwentelingen teweegbrengen. © Harvard Business Review/The New York Times SyndicateEen kledingfirma ontdekte dat de verkoop niet daalde als ze minder catalogi stuurde naar trouwe klanten. Experimenteren is een competentie die elke manager kan verwerven.