Een dag niet geluisterd, is een dag niet gewerkt

Goed luisteren naar elkaar, voorkomt problemen. Hoe weten managers wat er leeft onder hun personeelsleden? Trends vroeg het aan Peter Leyman (Volvo), Marc Descheemaecker (NMBS) en Eddy Bruyninckx (Antwerpse haven).

Melanie De Vrieze

Met je oren zie je meer’ is de tweede campagne van Boodschap zonder Naam. Vorig jaar riep de organisatie iedereen op om elkaar meer complimenten op onverwachte momenten te geven. Boodschap zonder Naam streeft naar een vriendelijker en zorgzamer samenleving. Als veel mensen hun houding in positieve zin bijsturen, heeft dat een grote maatschappelijke impact, zo luidde het idee achter de bewustmakingscampagne.

Dit jaar koos Boodschap zonder Naam dus voor het thema luisteren. De initiatiefnemers sommen een tiental redenen op waarom luisteren aangemoedigd moet worden. Door goed te luisteren, verbeter je niet alleen de relatie met de mensen in je omgeving, maar leer je ook de ander kennen en voorkom je conflicten. ‘Met je oren zie je meer’ moet mensen doen beseffen dat ze zelf beter worden door naar anderen te luisteren.

Ook in de bedrijfswereld is luisteren cruciaal. Marc Descheemaecker, gedelegeerd bestuurder van de NMBS, onderstreept hoe belangrijk het is te weten wat er leeft onder de 20.000 personeelsleden. “Om goed naar onze medewerkers te kunnen luisteren, hebben we een goed uitgebouwd syndicaal apparaat, zowel op regionaal als op nationaal niveau,” legt Descheemaecker uit. “We hebben vormelijke overlegstructuren, maar de NMBS organiseert ook sessies met de hogere kaderleden, zo’n 150 mensen die een dragende kracht binnen de onderneming zijn. We wisselen met hen ideeën uit en geven informatie over de resultaten en de strategische uitdagingen. Binnenkort gaan we een stap verder en zullen we die sessies ook met de lagere kaderleden houden. Op die manier worden honderden mensen van het middenkader bij de strategische discussies van het bedrijf betrokken.”

Ook het Havenbedrijf Antwerpen heeft structurele kanalen. “In de eerste plaats luisteren we naar de 1600 medewerkers via het klassieke vakbondsoverleg, zowel centraal als decentraal in de verschillende bedrijfsonderdelen,” zegt gedelegeerd bestuurder Eddy Bruyninckx. “We proberen een zo vlak mogelijke structuur te hebben. Ik ben niet het prototype van iemand die zelf naar de hele vloer luistert. Ik kom daar niet toe. Ik vind het wel belangrijk dat het luisteren georganiseerd wordt en dat de directieleden tijd uittrekken om te luisteren naar de mensen uit hun afdeling. Wanneer ik er niet ben, zal een directielid als filter fungeren om naar de mensen op de vloer te luisteren.”

Drempelvrees verlagen

Peter Leyman, gedelegeerd bestuurder van Volvo Cars Gent, ziet bijna dagelijks de leden van het directiecomité. Hij probeert de graad van toegankelijkheid zo hoog mogelijk te houden. “Mijn deur staat altijd open,” aldus Leyman. “Ik wil dat ze bij me kunnen aankloppen zonder op voorhand een afspraak te maken.”

Naast dit rechtstreekse kanaal houdt Leyman voeling met wat er bij de 5000 werknemers leeft via de syndicale delegatie en de mensen die op de vloer lopen en constant luisteren naar wat er in de fabriek gebeurt. Elke twee weken legt Volvo Cars Gent de productielijn een halfuur stil. De teams luisteren dan naar de boodschap van de leidinggevende. “Omgekeerd luisteren zij ook naar wat leeft op de vloer, waar de medewerkers bijvoorbeeld problemen mee hebben. Daar hebben we het luisteren echt geïnstitutionaliseerd,” zegt Leyman.

Hoewel iedereen weet dat de gedelegeerd bestuurder van Volvo Cars Gent bereikbaar is, maken weinig medewerkers er gebruik van. “Het gebeurt wel eens dat een arbeider tot bij mij komt, maar dat is zeldzaam,” aldus Leyman. “Mensen gebruiken vaak ook het elektronische systeem.”

Ook in het Havenbedrijf Antwerpen weten de medewerkers dat ze kunnen aankloppen bij de grote baas. Eddy Bruyninckx gaat af en toe in op occasionele vragen van de personeelsleden. “Ik maak er geen wekelijks consultatie-uurtje van. Anders doorkruis je het normale luisterorganogram. De werknemers moeten in eerste instantie hun onmiddellijke aanspreekpunt op directieniveau gebruiken.” Daarnaast maakt Bruyninckx gebruik van de informele momenten zoals de nieuwjaarsreceptie of het jubileum van een personeelslid om met de vloer in contact te komen.

Ook de werknemers van de NMBS kunnen rechtstreeks hun vragen stellen aan de gedelegeerd bestuurder. Een jaar geleden startte de NMBS met een intranet, waar de medewerkers via de rubriek ‘Stel een vraag aan Marc Descheemaecker’ hun ei kwijt kunnen. Bijna iedere medewerker is aangesloten op het intranet. Maar ze kunnen hun vraag ook stellen via de interne post of fax, al dan niet anoniem. “Daar zitten vaak heel pertinente vragen tussen, zowel strategisch als praktisch,” aldus Descheemaecker. “Door het intranet zijn we erin geslaagd om de drempel voor de communicatie tussen het management en de mensen te verlagen.”

Geografisch versnipperd

Voor grote bedrijven is het niet altijd makkelijk om de communicatie binnen de onderneming in goede banen te leiden. Hetzelfde geldt voor het luisteren naar de medewerkers. “Volvo Cars Gent telt 5000 medewerkers, maar we hebben het voordeel dat we met alle medewerkers op één site van veertig hectare zitten,” aldus Peter Leyman. “Nadeel is dan weer dat we met een ploegensysteem werken. Het contact tussen de nacht- en de weekendploeg en mezelf is veel minder diep dan met de dagploeg.” Ook bij het Antwerps Havenbedrijf is het geografische gebied vrij compact, in tegenstelling tot de NMBS. “Ons grondgebied strekt zich uit van De Panne tot Eupen en van de Noorderkempen tot Aarlen,” aldus Marc Descheemaecker. “In een geografisch versnipperde organisatie is het veel moeilijker te luisteren naar alle medewerkers. Toen ik nog bij het schoonmaakbedrijf ISS werkte, zaten 300 van de 12.000 werknemers in de eigen kantoren, de rest werkte bij de klanten. Onze werknemers identificeerden zich vaker met de klant dan met ISS.”

Goed luisteren naar de werknemers valt niet altijd mee. De drie managers waarschuwen voor enkele valkuilen. “Een fout die vaak gemaakt wordt, is dat de manager het gesprek naar zich toetrekt,” aldus Peter Leyman. “Luisteren betekent stil zijn en de medewerkers hun input laten geven. Veel managers zeggen dat ze luisteren, maar na twee zinnen pikken ze in op wat gezegd is en draaien het gesprek in de richting die zij willen.”

Eddy Bruyninckx let erop dat de individuele perceptie van een werknemer niet verward wordt met de algemene perceptie van de situatie. “Door fragmentair te luisteren naar één werknemer of een paar individuen, kan je een verkeerd beeld krijgen van de werkelijkheid. Hoe groter de afstand, hoe groter die kans is. Daarom zal ik altijd wat ik gehoord heb op de werkvloer dubbelchecken bij het directielid dat er dichterbij staat.”

Rondwandelen op het terrein

Hoe zorgen de managers ervoor dat ze goed blijven luisteren? Marc Descheemaecker herleest om de twee, drie jaar In search of Excellence van Tom Peters en Robert Waterman. “Daarin staat een hoofdstuk dat me telkens aantrekt en ik ook altijd toepas: management by walking around,” zegt de topman van de NMBS. “Je moet af en toe eens rondlopen op de centrale administratie of op het terrein. Als ik ergens de trein neem in een station dat ik niet zo goed ken, sla ik altijd een praatje met de loketbediende. Ik vraag hoe het gaat, of er niet te veel vertragingen zijn enzovoort. Dat is interessant. Mensen stellen dat op prijs. Je hoort ook meer. Het brengt vaak ook inzichten van hoe het er op het terrein echt aan toegaat.”

Ook dankzij de zittingen van het directiecomité houdt de grote baas voeling met het terrein. Het comité van de NMBS komt wekelijks samen, maar een keer per maand vindt de vergadering plaats in een atelier, station of werkplaats. “Daar ontmoeten we ook plaatselijke vertegenwoordigers van de vakbonden, waarmee we heel informeel over plaatselijke problemen spreken,” aldus Descheemaecker.

Hij vindt het heel belangrijk om dat vol te houden. “Als ik met het directiecomité drie keer voor de show ergens een vergadering houd en het valt daarna weer stil, zal het niet werken. Sinds de NMBS opgesplitst is in drie bedrijven, hebben we dit iedere maand consequent gedaan.”

Om goed te luisteren, moet de leidinggevende zichzelf ook een laag hiërarchisch profiel aanmeten, meent Peter Leyman. “Ik probeer de drempelvrees zo veel mogelijk weg te nemen. Waarschijnlijk zal het me nooit volledig lukken, maar toch probeer ik ervoor te zorgen dat de werknemers niet bang zijn om aan mijn deur te kloppen. Managers die een barrière creëren, zullen veel minder informatie opvangen. Mensen zullen dan niet geneigd zijn om bepaalde zaken te communiceren. Natuurlijk hoef je dan ook niet te luisteren, maar je zult ook veel missen.”

Luisterbereidheid heeft niet alleen te maken met de persoonlijkheid van de manager, maar ook met de bedrijfscultuur, voegt Marc De Mey, woordvoerder van Volvo Cars Gent er nog aan toe. “We beschouwen alle werknemers als evenwaardig. Dat is een cultuur die Volvo koestert. Dan luister je automatisch, want je weet dat de werknemers een waardevolle bijdrage kunnen leveren.”

Melanie De Vrieze