"Als Hewlett-Packard wist wat Hewlett-Packard weet, dan zouden we drie keer zo winstgevend zijn," lieten we Lew Platt, CEO van HP hier vorige week zeggen. Het illustreert waarom kennismanagement zo hip is tegenwoordig. In een snel veranderende wereld verbetert het beheer van het operationele "intellectuele kapitaal" de kennisdoorstroming binnen het bedrijf. Opleidingsproblemen verminderen en de onderneming speelt beter in op haar omgeving. Maar hoewel over het algemeen een technische onderbouw in de vorm van netwerken en "group ware" nodig is voor kennismanagement (KM), spelen ook andere elementen een belangrijke rol. De bedrijfscultuur bijvoorbeeld. De stimulatie van jobrotatie, de voortdurende organisatie van opleidingen en een goede interne communicatie zijn indicatoren voor een mentaliteit van een "lerende organisatie", die goed past bij kennisbeheer.
...

"Als Hewlett-Packard wist wat Hewlett-Packard weet, dan zouden we drie keer zo winstgevend zijn," lieten we Lew Platt, CEO van HP hier vorige week zeggen. Het illustreert waarom kennismanagement zo hip is tegenwoordig. In een snel veranderende wereld verbetert het beheer van het operationele "intellectuele kapitaal" de kennisdoorstroming binnen het bedrijf. Opleidingsproblemen verminderen en de onderneming speelt beter in op haar omgeving. Maar hoewel over het algemeen een technische onderbouw in de vorm van netwerken en "group ware" nodig is voor kennismanagement (KM), spelen ook andere elementen een belangrijke rol. De bedrijfscultuur bijvoorbeeld. De stimulatie van jobrotatie, de voortdurende organisatie van opleidingen en een goede interne communicatie zijn indicatoren voor een mentaliteit van een "lerende organisatie", die goed past bij kennisbeheer. Steven Warmoes is een onafhankelijk consultant en geeft al veertien jaar advies bij de implementatie van kennistechnologieën en KM-projecten: "De eerste fase van een KM-project bestaat dikwijls in het wegnemen van culturele en organisatorische hindernissen. Zo is Coil, een beursgenoteerd bedrijf uit Landen dat aan oppervlaktebehandeling van aluminium doet, overgestapt van een functionele naar een procesgerichte organisatie. Dat bracht op zich al heel veel in beweging qua communicatie." Jan Sijnave, project manager innovation/knowledge management bij Bekaert: "Een maatstaf voor ons was dat Bekaert reeds meer dan vijftien jaar bezig is met kwaliteitsmanagement, wat inhoudt dat je dan reeds een cultuur hebt die teamwork, procesmatig denken enzovoort, aanmoedigt. Dat wijst op culturele rijpheid. Je kan KM dan bijna beschouwen als een logische volgende fase." Zelfs als de ideale bedrijfscultuur nog niet aanwezig is, is het volgens Steven Warmoes niet nodig te wachten met de implementatie van een KM-project. Je kan altijd beginnen met kleine KM-initiatieven en ze stelselmatig uitbouwen. Jan Sijnave: "KM helpt je trouwens ook bij het veranderen van je bedrijfscultuur. Cultuur en KM doen als het ware aan kruisbestuiving." Hoe kennisuitwisseling stimuleren?Zoals vele fundamentele veranderingsprocessen in een bedrijf vergt kennisbeheer het fiat van de top. Het topmanagement moet het KM-project duidelijk en voortdurend ondersteunen. Daarnaast moeten de medewerkers ervan bewust worden gemaakt dat zij persoonlijk beter worden van de kennisuitwisseling. Steven Warmoes geeft als voorbeeld van een "win-win"-situatie een project dat hij implementeerde bij de MIVB: "Telkens een technieker bij de MIVB een panne oplost, integreert hij de gegevens in een expertsysteem. Die ervaring wordt dan bij volgende problemen gebruikt. Er wordt dus permanent nieuwe kennis gecreëerd. Hoe kreeg men de medewerkers zover dat ze de informatie systematisch inbrachten? Door ze bewust te maken van het nut ervan. Als het technische dossier van een trein niet is gekend, moet men hem om veiligheidsredenen naar het station brengen en moeten technici ermee rijden tot het probleem zich opnieuw manifesteert. Gevolg: tijdverlies." Sommigen zien in incentives een bijkomend hulpmiddel om langzaam naar een "knowledge sharing"-cultuur te evolueren. Daarnaast kunnen je werkprocessen het gebruik van kennis ondersteunen. Zaakvoerder Joannes Vandermeulen van KM-consulent Namahn past zijn eigen lessen toe: "Wanneer een project is afgewerkt, voeren de medewerkers de herbruikbare informatie in het systeem in. Bij het opmaken van een offerte is men vervolgens verplicht na te gaan of het nieuwe project overeenkomsten toont met vroegere, reeds afgewerkte projecten. Zo leer je uit het verleden." Het ligt voor de hand dat je je eerder zult wenden tot een website, database of om het even welke andere KM-technologie, als deze efficiënt en gewoon leuk is om te gebruiken. Namahn, vijftien sterk, concentreert zich op de bruikbaarheid van systemen. In samenspraak met de eindgebruikers bepalen zij op welke manier het systeem de informatie presenteert (informatieontwerp) en hoe het systeem "communiceert" (cognitieve ergonomie). Daarnaast is Namahn op de KM-markt actief in "kennisextractie". Joannes Vandermeulen: "Meestal hebben de medewerkers bij wie de belangrijkste kennis aanwezig is niet de tijd en ook niet de redactionele vaardigheid om hun kennis onder te brengen in de knowledge base. Wij gaan die medewerkers interviewen, de kennis selecteren en omzetten in een begrijpbare taal. En we injecteren ze vervolgens in intranet, e-mail..." Om het KM-project te ondersteunen en het kennisnetwerk op te bouwen, bepleiten consultants als Steven Warmoes de invoering van de functie van "knowledge sponsors" of van KM-werkgroepen. Sommigen vergelijken de kennissponsor met een kwaliteitsbeheerder en beschouwen de job als een permanente staffunctie. Anderen zijn van mening dat kennissponsors en teams slechts een tijdelijke bestaansreden hebben. Ze zouden overbodig worden op het ogenblik dat knowledge sharing in het bedrijf een automatisme wordt. Het eerste deel van dit artikel verscheen in Trends van 22 april 1999, blz. 108.GUDRUN BRIAT