Een boerenjaar voor de melkboeren

De leden van Milcobel, de grootste zuivelcoöperatie van het land, kregen in 2013 historisch hoge prijzen voor hun melk. Als de wereldwijde vraag blijft groeien, gaan de melkboeren boerenjaren tegemoet. Tenzij Vladimir Poetin roet in het eten gooit.

De aangekondigde Russische boycot van Europese voeding kan de zuivelprijzen doen zakken, en dus horen we sinds vorige week de boeren weer klagen. Maar het voorbije jaar bleven ze muisstil. Daar hadden ze alle redenen voor. Milcobel, de grootste zuivelcoöperatie van het land, betaalde vorig jaar aan haar leden-coöperanten ruim 39 euro voor 100 liter melk, de hoogste prijs sinds haar ontstaan in 2005. “De wereldwijde vraag vanuit China was enorm”, schrijft een tevreden CEO Eddy de Mûelenaere in het jongste jaarverslag. “De lagere productie in een aantal landen kon de toenemende vraag op de wereldmarkt een tijdlang niet volgen. Maar er kan een beduidende correctie komen”, waarschuwde hij ook meteen.

“Die daling is er effectief gekomen, en de voorbije maanden versnelde ze nog”, bevestigt Eddy de Mûelenaere in zijn kantoor in Kallo, in zijn eerste interview sinds zijn aanstelling als CEO vorig jaar. “Tegen het einde van het jaar kunnen de melkprijzen een vijfde lager liggen dan begin dit jaar. Maar we zijn met een zeer hoge prijs begonnen. Het jaargemiddelde kan nog altijd hetzelfde zijn als vorig jaar. Dat is een hoge prijs, maar de melkboeren zullen dat anders aanvoelen. Dit jaar is er een dalende trend, terwijl we in 2013 een opgaande tendens kenden.”

Hoe duurder, hoe beter

De wereldprijs ligt lager dan de prijs die Milcobel uitkeert. Dat komt doordat de onderneming met langlopende contracten werkt, die nog zijn afgesloten in een periode van hoge melkprijzen (bijvoorbeeld jaarcontracten van september-oktober vorig jaar). Die medaille heeft een keerzijde: 2013 was een uitstekend jaar in volumeverkoop voor kazen. Maar die productie was nog deels gebaseerd op oudere, en dus lager geprijsde, contracten. “De verkoop van onze consumentenkaas, met merken als Brugge, Nazareth en Rodenbach, groeide sneller dan de algemene kaasmarkt. In de export groeiden we zelfs met 15 procent. Maar de kaasprijs volgde dus niet de melkprijs. Strategisch is het goed dat die kaasactiviteit groeit, maar we hadden meer geld kunnen verdienen met de productie van extra melkpoeder. Daar lagen de prijzen veel hoger.”

Het blijft voor de zuivelcoöperatie continu op eieren lopen. De organisatie heeft slechts bestaansrecht als ze voldoende melk kan verwerken en haar melkveehouders daarbij een zo hoog mogelijke prijs kan uitkeren. “Dat is het grote verschil tussen een privéonderneming en onze coöperatie”, verklapt de CEO. “Een privébedrijf wil zijn melk zo duur mogelijk verkopen, maar zo goedkoop mogelijk aankopen. Wij willen uiteraard ook zo duur mogelijk verkopen, maar tegelijk ook zo duur mogelijk aankopen bij onze leden-coöperanten. Een goed jaar voor ons is een jaar met hoge melkprijzen voor onze coöperanten.”

Maar tegelijk moet de coöperatie op diverse paarden wedden in een subtiele evenwichtsoefening. “We willen niet te afhankelijk zijn van één activiteit, bijvoorbeeld kaas, consumptiemelk, roomijs of melkpoeder. We moeten ook variaties in prijsbewegingen van melkproducten kunnen opvangen. Als de prijs van melkpoeder daalt, daalt niet meteen de prijs van kaas, of omgekeerd. Met diverse producten en activiteiten kunnen we de prijzen enigszins stabiliseren en de grote volatiliteit in de markt counteren.”

De grootste in niches

Vanuit die strategie concentreert Milcobel zich ook op producten die meer toegevoegde waarde, en dus hogere marges, opleveren. “Wij zijn absoluut geen consumptiemelkgroep”, duidt de CEO. Milcobel maakt weliswaar consumptiemelk voor huismerken van supermarktketens, maar die activiteit bouwt het stelselmatig af. Vorig jaar was ze nog goed voor 3 procent in volume, of 40 miljoen liter. “Grote concurrenten produceren 500 tot 600 miljoen liter consumptiemelk. Maar onze melkfabriek in Schoten is daarvoor te klein. Bovendien zijn die marges nooit schitterend.”

Milcobel mikt liever op nichemarkten. Vorig jaar pompte het 40 miljoen euro in een nieuwe productielijn voor mozzarella. In de Westhoek in Langemark staat een van de grootste mozzarellafabrieken van Europa, goed voor een productiecapaciteit van 45.000 ton. Milcobel levert geraspte kaas voor kant-en-klaarmaaltijden, pizza’s en pasta’s aan alle grote voedingsspelers in Europa, zoals Dr. Oetker of Pizza Hut. Volgens de prognoses zal de wereldwijde vraag naar mozzarella aanhouden.

De belangrijkste investering voor de volgende jaren wordt de bouw van een nieuwe toren voor de productie van melkpoeder in Kallo. Het is de belangrijkste activiteit van de coöperatie. Ze verwerkt jaarlijks 550 miljoen liter melk tot melkpoeder. In eigen land gaat die naar de voedingsindustrie, onder meer voor de productie van chocolade en koekjes. Maar Milcobel staat vooral sterk in de export van melkpoeder, met Noord-Afrika en het Midden-Oosten als kernmarkten. In België is het eigen merk Incolac weinig bekend, maar in Noord-Afrika is het een begrip. Vaak gaat het om openbare aanbestedingen van de Verenigde Naties, waarbij de goedkoopste de opdracht binnenhaalt. “Dat klopt, maar het is niet omdat je de goedkoopste bent, dat je geen marges maakt”, duidt Eddy de Mûele-naere. “Vorig jaar exporteerde Nieuw-Zeeland, een van de grootste producenten in de wereld, door aanhoudende droogte nauwelijks melkpoeder. Wij verkochten toen grote hoeveelheden aan Egypte, tegen bijna 5000 dollar per ton melkpoeder. Vandaag kost die ton 2700 dollar. Die prijs interesseert ons niet langer.”

Vooral de aanhoudende vraag uit China stuwde de prijs voor melkpoeder vorig jaar omhoog. Toch levert Milcobel nauwelijks aan China. De toenemende vraag van elders in de wereld volstaat voor de eigen productiecapaciteit. Met één opmerkelijke uitzondering: babymelk. De melkfabriek in Schoten voldoet als enige in België aan de strenge eisen die China na aanhoudende voedselschandalen oplegde aan producenten van babymelk.

Milcobel investeerde 10 miljoen euro in een gloednieuwe fabriek, die babymelk maakt voor de Franse beursgenoteerde voedingsreus Danone. “Het is niet enkel Danone dat met de winstmarges gaat lopen”, vertelt Eddy de Mûelenaere. “Dit is voor ons een win-winsituatie. De fabriek draait optimaal, en de marges zijn uiteraard hoger dan voor de productie van gewone melk van huismerken. Daarvoor krijgen we een faire prijs.”

Het Russische gevaar

Het Milcobel-melkmodel heeft uiteraard ook zijn limieten: behalve voor de consumentenkazen, investeert de onderneming weinig in een eigen merkenbeleid. Dat is het duidelijkst bij de eigen roomijsdochter Ysco. Die verkocht vorig jaar 150 miljoen liter roomijs in Europa, maar in hoofdzaak als huismerk voor onder meer Aldi, Delhaize, Kaufland, Leclerc en Lidl. Een strategie die loont: de marges zijn laag, maar door de hoge volumes bleef de onderneming ook de voorbije jaren rendabel.

Roomijs is voor Milcobel ook een groeimarkt in Rusland. Maar wat na het aangekondigde invoerverbod voor Europese landbouwproducten? “Rusland staat voor ons maar voor 5,7 miljoen euro of een 0,5 procent van de geconsolideerde omzet”, sust Eddy de Mûelenaere. Al voegt hij er meteen aan toe dat de onrechtstreekse impact op de vorming van de wereldwijde melkprijs groter kan zijn, want het land van Vladimir Poetin is de grootste invoerder van boter en kaas uit de Europese Unie.

WOLFGANG RIEPL, FOTOGRAFIE PAT VERBRUGGEN

“Het is niet omdat je de goedkoopste bent, dat je geen marges maakt”