Begin 2008 stampten vier ondernemers in Parijs MyFab uit de grond. Sinds de oprichting van Ikea heeft geen enkel meubelbedrijf een grotere omwenteling teweeggebracht dan deze onlinewinkel. In tegenstelling tot zijn concurrenten legt MyFab geen grote voorraden aan. Het stelt een catalogus op met goederen en vraagt de consumenten vervolgens om te stemmen. De populairste meubels worden geproduceerd en nadien rechtstreeks door de fabrikanten bij de klanten afgeleverd.
...

Begin 2008 stampten vier ondernemers in Parijs MyFab uit de grond. Sinds de oprichting van Ikea heeft geen enkel meubelbedrijf een grotere omwenteling teweeggebracht dan deze onlinewinkel. In tegenstelling tot zijn concurrenten legt MyFab geen grote voorraden aan. Het stelt een catalogus op met goederen en vraagt de consumenten vervolgens om te stemmen. De populairste meubels worden geproduceerd en nadien rechtstreeks door de fabrikanten bij de klanten afgeleverd. Het gebruiksvriendelijke stemsysteem viel al snel in de smaak bij de klanten. Maar over de prijzen zijn ze nóg meer te spreken. Door zijn toeleveringsketen te vereenvoudigen en alleen de artikelen te produceren die gewild zijn, kan MyFab prijzen hanteren die beduidend lager liggen dan die van de concurrentie. Twee jaar na de oprichting heeft de onderneming al meer dan honderd medewerkers in dienst. Momenteel verkoopt ze haar producten op vier verschillende markten, waaronder Amerika. MyFab dankt zijn succes dus niet aan de verovering van nieuwe marktsegmenten en evenmin aan nieuwe producten gebaseerd op nieuwe technologieën. Net zoals Dell, Zara en Zipcar nam dit bedrijf een hoge vlucht omdat het een nieuw businessmodel durfde uit te proberen. Managers die hun businessmodel willen vernieuwen, stuiten echter steevast op hetzelfde probleem. Het is veel moeilijker uit te maken welke wijzigingen aan het businessmodel efficiënt zullen zijn dan in te schatten welke producten of technologieën zullen aanslaan. Volgens ons is één vraag cruciaal: waar in de waardeketen van uw producten en diensten liggen de risico's die verband houden met de productie, de bevoorrading en de consumptie? Ondernemingen die hun waardeketen uittekenen, focussen meestal op drie aspecten: de inkomsten (prijzen, omvang van de markt, nevenverkopen), de kostenstructuur (rechtstreekse en onrechtstreekse kosten, schaal- en breedtevoordelen) en de omloopsnelheid van de middelen (de snelheid waarmee men met de gebruikte middelen waarde creëert). Op deze aspecten hebben ze doorgaans een goede kijk. Maar ze begrijpen minder goed dat deze waardemotoren op hun beurt beïnvloed worden door radicale wijzigingen van bijvoorbeeld vraag en aanbod. Wie zijn businessmodel wil aanpassen, moet dus nagaan wat de grootste risico's zijn van dat model en hoe het model daarmee zal omgaan. Ondernemingen die aan hun businessmodel schaven om risico's terug te dringen, zullen al snel ondervinden dat ze op die manier waarde kunnen creëren. Al kan het ook omgekeerd: extra risico's kunnen resulteren in onvermoede kansen om waarde te creëren, zolang de onderneming die risico's het hoofd kan bieden. In de meeste gevallen dringen bedrijven de risico's van hun businessmodel terug door langer te wachten met produceren, door risico's af te wentelen op andere partijen of betere inlichtingen te verzamelen. De productietermijn inkorten betekent meestal dat men gaat produceren op duurdere locaties, wat eigenlijk indruist tegen de principes van de toeleveringsketen. Maar op deze manier kan men vaak de onzekerheid op het vlak van de vraag indijken. Een voordeel dat de extra kosten ruimschoots compenseert. Enkele erg opmerkelijke innovaties zijn op deze aanpak gebaseerd. Neem bijvoorbeeld Zara. Om de kosten binnen de perken te houden, organiseren bedrijven die merkkleding maken hun inkoop-, productie- en distributieprocessen zo efficiënt mogelijk. Het resultaat is dat ze twaalf tot achttien maanden nodig hebben om een nieuwe kledinglijn te ontwerpen, te produceren en te leveren. Deze ondernemingen moeten dus raden naar de toekomstige voorkeuren van de consument. Eén beoordelingsfout en de onderneming blijft zitten met onverkochte artikelen (als de kleren niet verkopen) of heeft juist te weinig voorraden (als de artikelen succesvoller zijn dan verwacht). Zara heeft deze risico's teruggedrongen door een zeer snelle toeleveringsketen op te zetten: voor een nieuwe kledinglijn zijn slechts twee tot vier weken nodig. Uiteraard zijn er aan deze innovatie nadelen verbonden: de productie gebeurt op duurdere locaties (in Zuid-Europa), er moet vaker worden geleverd aan de winkels (wekelijks) en Zara gebruikt een duurder transportmiddel (het vliegtuig). Maar het succes van het bedrijf bewijst dat het soms zinvoller is om de risico's in te perken dan om te beknibbelen op de kosten. Door de productiecyclus in te korten, kunnen sommige ondernemingen komaf maken met de risico's die verband houden met de onzekere vraag. Dell bijvoorbeeld zet een computer pas in elkaar nadat de klant die heeft besteld. Het assembleren moet dan wel heel snel gebeuren. En daar hangt een prijskaartje aan vast: net als Zara produceert Dell dicht bij zijn eindgebruikers. Vooral voor financiële risico's is deze methode bijzonder interessant. Vaak impliceert ze dat u wijzigingen moet aanbrengen aan de contracten die u hebt gesloten met de andere actoren van uw waardeketen: medewerkers, leveranciers en klanten. LiveOps, een leverancier van callcenterdiensten, toont aan hoe een andere rekruteringsmethode het risicoprofiel van een onderneming radicaal kan wijzigen. In plaats van veel medewerkers aan te nemen en op te leiden, doet de onderneming een beroep op een netwerk van freelancers. Meestal gaat het om huismoeders en -vaders die geen baan met vaste uren kunnen nemen, maar overdag wel vaak beschikbaar zijn. Wanneer deze medewerkers tijd vrij hebben, loggen ze in op het informaticasysteem van LiveOps en worden de oproepen van de klanten naar hen doorgesluisd. De onderneming betaalt hen voor de tijd die ze aan de telefoon doorbrengen met klanten. De concurrenten zetten hun medewerkers in in callcenters en draaien zelf op voor de kosten van het schommelende volume aan oproepen. In zulke structuren zitten de operatoren namelijk met hun vingers te draaien op rustige momenten, terwijl er op andere ogenblikken zo veel oproepen zijn dat de klanten lang moeten wachten. Daarom verhuizen callcenters vaak naar goedkope locaties. De freelancers van LiveOps zijn bereid om het risico van onderbenutting zelf te dragen omdat ze zelf kunnen beslissen wanneer ze werken en omdat ze dat thuis kunnen doen. Eind jaren negentig tekende Blockbuster voor een heuse revolutie in de bikkelharde sector van de videoverhuur door meer risico's af te wentelen op zijn leveranciers. Voordien betaalde Blockbuster voor elke geleverde videocassette een vaste prijs (60 dollar). In dit systeem liepen de filmstudio's weinig risico als er een grote kloof tussen vraag en aanbod bestond. Ze streken sowieso 60 dollar per tape op, ongeacht het aantal keren dat die werd uitgeleend. Het risico lag volledig bij Blockbuster, dat zich moest indekken door minder cassettes in te kopen. Daarom besloot de onderneming om aan dit concept te schaven en haar inkomsten met de filmstudio's te delen. Voortaan betaalde Blockbuster 5 à 10 dollar voor de aankoop van een cassette en deelde het ongeveer de helft van zijn winst met de studio's. Daardoor gingen de studio's hun communicatie, prijszetting en marketingincentives aanpassen. Blockbuster kon meer cassettes afnemen en had van kaskrakers dus meer exemplaren ter beschikking. Het marktaandeel van de onderneming groeide met 13 procent, de winst voor de sector met bijna 20 procent. Soms is het niet mogelijk om het productieproces in te korten of te sleutelen aan de contracten met de andere actoren van uw waardeketen. In dat geval kunt u de kwaliteit van de informatie waarop uw onderneming zich voor haar verbintenissen baseert, verbeteren en zo de risico's indijken. Dat is precies wat MyFab doet met zijn stemsysteem. Met de gegevens die de onderneming op die manier vergaart, kan ze inschatten (veel nauwkeuriger dan de concurrentie) welke artikelen in de smaak zullen vallen bij de klanten en hoeveel vraag ernaar zal zijn. Op die manier verkleint MyFab het risico op zowel ontoereikende voorraden als onverkochte artikelen. Elk bedrijf zou moeten zoeken naar manieren om betere informatie te verzamelen. Want de productie versnellen of sleutelen aan bestaande contracten kan ook een nieuw risico doen ontstaan. LiveOps is daar een voorbeeld van: omdat de medewerkers freelancers zijn die thuis werken, is het voor de onderneming veel moeilijker om te checken of ze naar behoren opgeleid zijn. LiveOps tempert dit risico door de prestaties van de medewerkers te controleren en door oproepen van klanten bij voorrang door te sluizen naar de beste krachten. Sommigen menen dat bedrijven risico's moeten mijden als de pest. Anderen zijn ervan overtuigd dat bedrijven waarde kunnen creëren omdat ze beter met bepaalde risico's omgaan dan hun concurrenten. Conclusie: als u een welbepaald risico beter beheerst dan de concurrentie, zou u er zich nog meer aan moeten blootstellen. Nogal wat bedrijven hebben veel geld verdiend door meer risico's te nemen. Ruim dertig jaar geleden vond vliegtuigmotorenbouwer Rolls-Royce de oplossing voor een knelpunt in de sector: het onderhoud van de motoren. Een defecte motor kan een vliegtuig weken aan de grond houden, terwijl de luchtvaartmaatschappij betaalt voor de herstelwerken en de onderdelen. En die maatschappijen - vooral de kleinere - hebben niet altijd voldoende middelen om zulke defecten in te calculeren. Daarom bood Rolls-Royce de luchtvaartmaatschappijen in de jaren zeventig een totaal nieuw servicecontract aan. Voortaan zouden de maatschappijen niet betalen voor de herstelwerken en de onderdelen, maar wel per vluchtuur. Dankzij dit model liepen de luchtvaartmaatschappijen minder risico (al had deze wijziging natuurlijk wel een effect op de prijzen). Aangezien minder technische problemen en snellere herstellingen meer winst betekenden voor Rolls-Royce, had het bedrijf er zelf alle belang bij om zijn producten en onderhoudsprocessen te verbeteren. In het oude systeem konden de luchtvaartmaatschappijen geen waarde creëren. Door het nieuwe contract kwam er een nieuwe dynamiek van waardecreatie op gang. Dit procedé vond ook ingang in andere sectoren: Caterpillar bijvoorbeeld factureert aan zijn klanten, de bouwbedrijven, op basis van de hoeveelheid verplaatste grond. Wie krampachtig probeert om een risico te vermijden, doet het soms alleen maar toenemen. De beste manier om ermee om te gaan, is ermee te leren leven. Neem bijvoorbeeld de sector van de autoverhuur. Het grootste risico is hier onderbenutting van vaste activa (voertuigen). De traditionele verhuurbedrijven verhuren per dag. Een klant die slechts een paar uur een wagen nodig heeft, moet betalen voor een hele dag. Het risico van onderbenutting komt dus bij hem te liggen. In 2000 zette Zipcar dit model op zijn kop. Het bedrijf kwam tot het volgende inzicht: wanneer ze consumenten de mogelijkheid zouden bieden om een wagen te huren per uur, zouden die wellicht eerder voor een Zipcar kiezen dan voor een taxi. Het bedrijf dook onder de tarieven van andere transportmiddelen voor korte trajecten en kon per uur toch beduidend meer winst maken dan de traditionele verhuurbedrijven. Risicogestuurde innovatie heeft een groot voordeel op andere vormen van innovatie: ze is veel goedkoper. U kunt deze innovatietechniek systematisch toepassen zonder er veel geld aan uit te geven. Bovendien kunt u vooraf vrij accuraat inschatten wat het kan opleveren en hoeveel het zal kosten. U hoeft overigens geen dure experimenten uit te voeren of geen dure prototypes te bouwen om performante innovaties te herkennen. Kijk gewoon naar wat andere bedrijven vóór u hebben gedaan. Zipcar bijvoorbeeld inspireerde zich op de aanpak van Rolls-Royce, en de innovatie van Zara heeft veel weg van die van Dell. U zou de indruk kunnen krijgen dat de innovaties die we in dit artikel beschrijven geen duurzaam competitief voordeel opleveren. De ervaring toont het tegendeel. Het kopiëren van andermans innovaties in een businessmodel kan soms zinvol blijken, vooral wanneer de onderneming in kwestie een concurrent is. Het impliceert namelijk dat u sleutelt aan processen die in de bedrijfscultuur verankerd zijn. Het beroemde productiesysteem van Toyota wordt in talloze boeken beschreven. En iedereen kan een fabriek van de Japanse autobouwer bezoeken. Dat neemt niet weg dat de Amerikaanse autobouwers er nog altijd niet in geslaagd zijn om het systeem even efficiënt te implementeren als Toyota zelf. Maar intussen hebben ondernemingen uit andere sectoren die als eerste kozen voor massaproductie of voor het Toyota-productiesysteem wel een hoge vlucht genomen. Wilt u uw concurrenten echt op snelheid pakken, dan mag u dus niet uitsluitend focussen op betere producten of diensten. Denk ook na over nieuwe manieren om de risico's van uw activiteit samen met uw leveranciers en klanten te dragen. © Harvard Business Review/The New York Times SyndicateZara heeft een zeer snelle toeleveringsketen opgezet: voor een nieuwe kledinglijn zijn slechts twee tot vier weken nodig.Zipcar gaf consumenten de mogelijkheid om een wagen te huren per uur, waardoor ze eerder kozen voor Zipcar dan voor een taxi.