Wat is de grootste uitdaging voor bedrijven? "Anticiperen", zo verkondigt Dan Denison, doctor in de organisatiepsychologie en CEO van Denison Consulting. "Het is belangrijk dat je een systeem of cultuur creëert die veranderingen aanmoedigt. Zo kan het bedrijf ook in de toekomst zijn concurrentiekracht handhaven."
...

Wat is de grootste uitdaging voor bedrijven? "Anticiperen", zo verkondigt Dan Denison, doctor in de organisatiepsychologie en CEO van Denison Consulting. "Het is belangrijk dat je een systeem of cultuur creëert die veranderingen aanmoedigt. Zo kan het bedrijf ook in de toekomst zijn concurrentiekracht handhaven." Volgens Denison zijn concurrentiekracht en slagvaardigheid intrinsiek verbonden met de bedrijfscultuur. Na meer dan vijftien jaar onderzoek in bedrijven ontdekte hij een verband tussen bepaalde aspecten van de bedrijfscultuur en prestatie-indicatoren zoals winst, klant- en personeelstevredenheid en verkoopcijfers. Om de slagvaardigheid van een bedrijf te beoordelen en te verbeteren, buigt Denison zich dus eerst over de bedrijfscultuur. Daarvoor gebruikt hij individuele vragenlijsten. "Iedere organisatie ontwikkelt gaandeweg een systeem van waarden en gedragingen. Dat gebeurt in elke groep, of het nu een gezin, gemeenschap, overheidsinstelling of bedrijf is", legt de consultant uit. Denison meet vier elementen van dat systeem om de slagkracht van een bedrijf te voorspellen: aanpassingsvermogen, missie, betrokkenheid en coherentie. "Innoverende ondernemingen scoren bijvoorbeeld hoog op aanpassingsvermogen. Bedrijven die sterk doordrongen zijn van hun missie, kunnen goed focussen en zijn sterk in het naleven van duidelijke doelstellingen." "Nadat we de bedrijfscultuur hebben doorgelicht, volgt een gesprek over de elementen die beter kunnen. Daarbij baseren we ons op de doelstellingen", legt Denison uit. Maar hoe voer je een efficiënte verandering door? Door te praten op alle niveaus van de organisatie, benadrukt de consultant. "Nadat we het bedrijf aan verschillende criteria hebben getoetst, organiseren we gesprekken met de medewerkers: hoe functioneren ze? Hoe verloopt de samenwerking met anderen? Wat gaat er goed of niet goed? Wat willen ze anders zien?" Wanneer een bedrijf besluit om een nieuwe strategie in te voeren, is het niet zo moeilijk om consultants, directie en management op een lijn te krijgen, heeft Denison ondervonden. Maar die strategie ook ingang doen vinden bij de bedienden die in contact staan met de klanten, is een ander paar mouwen. Hij citeert het voorbeeld van een groot bedrijf dat een beroep deed op zijn diensten. "Het verschil in visie tussen het management en het uitvoerend personeel was enorm. Alle eerdere pogingen om een strategische verandering door te voeren, waren mislukt. Ze waren immers van boven af opgelegd, louter op basis van cijfers. En als een nieuwe strategie botst met de heersende bedrijfscultuur, is het doorgaans de oude cultuur die het haalt", stelt Denison vast. Het is dus zaak om discussies op gang te brengen over de bedrijfscultuur en het effect ervan op de resultaten. Maar ook om de medewerkers uit te leggen welke plaats ze innemen in het systeem. "Goed presterende bedrijven zijn doorgaans ook bedrijven die ervoor zorgen dat alle medewerkers, van hoog tot laag, de nieuwe strategie goed begrijpen. En vooral, dat de medewerkers inzien hoe belangrijk hun rol is bij het toepassen van de strategie", beklemtoont Denison. Volgens hem is dat een doorslaggevend element bij belangrijke veranderingen zoals fusies en overnames of de uitbouw van een franchiseketen. "Zo werkten we bijvoorbeeld samen met Ikea", vertelt hij. "Het is niet eenvoudig om in korte tijd wereldwijd nieuwe winkels te bouwen en te openen. Het is een echte uitdaging om het Ikea-concept in te voeren in Saoedi-Arabië, Rusland, China of Amerika, en overal dezelfde bedrijfscultuur te handhaven. Maar het kan." Een efficiënte bedrijfscultuur is dus een zaak van alle medewerkers. Maar ook de rol van de directie mag niet worden onderschat, aldus de consultant. "Doeltreffende bedrijfsleiders creëren een cultuur waarin hun macht en invloed veel verder reikt dan de mensen die ze rechtstreeks aansturen", legt hij uit. "Veel bedrijfsleiders zullen zeggen dat ze daar geen tijd voor hebben. Maar de ervaring heeft me geleerd dat je geen sterke, doeltreffende en duurzame organisatie kunt uitbouwen, als je niet begrijpt wat er omgaat in het hart en het hoofd van de mensen die je organisatie gestalte geven." Lara van Dievoet