De timing doet wat denken aan zijn overname van Chaudfontaine Monopole in de zomer van 1997. Ook toen kwam Abbas Bayat, de Iraans-Amerikaanse zakenman die van 1987 tot 1993 de knappe expansie van de Limburgse fruitsappenmaker Looza realiseerde (zie kader: Wie is Bayat?), pas erg laat op de proppen. Reuzen als het Duitse Gerolsteiner, het Engelse Britvic en zelfs The Coca-Cola Company waren langsgekomen, maar het Leuvense Interbrew kreeg zijn slabakkende Waalse waterdochter niet verkocht en besloot twee jaar later in arren moede dan maar zelf opnieuw te proberen Chaudfontaine uit te bouwen tot een sterke Europese speler. Er kwam een herstructurering en een kapitaalinjectie van om en bij 400 miljoen frank. En dán... kwam Abbas Bayat fijntjes melden dat hij de zaak wel wilde overnemen. Enkele maanden later was de deal beklonken.
...

De timing doet wat denken aan zijn overname van Chaudfontaine Monopole in de zomer van 1997. Ook toen kwam Abbas Bayat, de Iraans-Amerikaanse zakenman die van 1987 tot 1993 de knappe expansie van de Limburgse fruitsappenmaker Looza realiseerde (zie kader: Wie is Bayat?), pas erg laat op de proppen. Reuzen als het Duitse Gerolsteiner, het Engelse Britvic en zelfs The Coca-Cola Company waren langsgekomen, maar het Leuvense Interbrew kreeg zijn slabakkende Waalse waterdochter niet verkocht en besloot twee jaar later in arren moede dan maar zelf opnieuw te proberen Chaudfontaine uit te bouwen tot een sterke Europese speler. Er kwam een herstructurering en een kapitaalinjectie van om en bij 400 miljoen frank. En dán... kwam Abbas Bayat fijntjes melden dat hij de zaak wel wilde overnemen. Enkele maanden later was de deal beklonken. Ook nu weer heeft hij een rist andere gegadigden voor laten gaan - "gewoon omdat we het intussen te druk hadden om bij Chaudfontaine Monopole solide fundamenten te leggen," antwoordt Bayat (51 j.) in z'n Brusselse hoofdkwartier vlakbij de Louizalaan. De Canadese voedingsreus McCain liet een paar jaar geleden verstaan zich op zijn French fries en ander frozen food te zullen concentreren; de fruitsappen werden niet meer tot de core business gerekend. Met andere woorden: de twee productie-eenheden van McCain Sunnyland in België en Frankrijk stonden in de etalage. En daar bleven ze staan. Turnhout (vandaag 160 werknemers) en La Clayette (130 werknemers) zaten - en zitten - in een moeilijk parket. Het eigen merk Sunland, waarop toegevoegde waarde gehaald zou kunnen worden, verloor marktaandeel omdat McCain er nog weinig ondersteuning aan gaf. En ook omdat de hele fruitsapmarkt de jongste jaren gebanaliseerd is geraakt, zoals Wim Destoop, category manager dranken bij GB, opmerkt: "De consument grijpt minder en minder naar A-merken, hij kiest voor de goedkopere alternatieven, in toenemende mate distributeursmerken ( private labels). Alleen Minute Maid, onderdeel van de Coca-Cola groep, en Appelsientje, van Nederlandse origine, zijn nog echt sterke merken." Zowat de helft van de jaarlijkse 130 miljoen liter die McCain Sunnyland in zijn twee eenheden produceert, is bestemd voor het private label gebeuren, maar in die markt heerst momenteel overcapaciteit en dus enorme concurrentie op Europees niveau. Paul Wessel, consultant van het Britse gespecialiseerde onderzoeksbureau Canadean, verklapt uit zijn nog te verschijnen sectorrapport dat de totale fruitsapomzet op de Belgische markt (retail én horeca) in 1998 voor het eerst is gedaald: min 2,5%, tot 204 miljoen liter, of zo'n 20 liter per Belg per jaar - de Duitsers drinken er 40, het Europees gemiddelde is 23. Spectaculaire groei zat er de jongste jaren al niet meer in. Dat de omzet nu daalt, wil Wessel echter niet óverdramatiseren: het heeft volgens hem veel of alles te maken met het huidige prijsniveau van sinaassapconcentraat. Die basisgrondstof voor zo'n 70% van de totale sapmarkt ging door lagere oogstverwachtingen en vooral door speculatie - de koelhuizen zitten naar verluidt barstensol concentraat - het voorbije jaar van 900 naar 1600 VS-dollar per ton, met dan nog een opverende dollar. Zo'n stijging moet onvermijdelijk voor een deel doorsijpelen naar het afgewerkt product. Maar in de winkels blijkt dat de vraag naar (doorsnee) fruitsap zeer weinig prijselastisch is: wordt het duurder, dan switchen de verbruikers erg snel naar andere dranken. De retailers zullen voor hun private label-sap dan ook niet snel geneigd zijn hun leverancier meer te betalen. Resultaat van dat alles: McCain Sunnyland - en een aantal andere spelers op de Europese markt - kregen het extra moeilijk. HÉT MOMENT DUSom een goedkope overname te doen. Vanaf morgen, 26 februari, komen de twee productie-eenheden van McCain Sunnyland - straks kortweg Sunnyland - onder de koepel van nv Chaudfontaine Distribution, de holdingmaatschappij boven water- en softdrinkproducent nv Chaudfontaine Monopole. Hoeveel hij voor de acquisitie neertelde, houdt Bayat achter de kiezen, al wil hij wel kwijt dat het een attractieve zaak was. "We bepaalden een prijs op basis van de bestaande business (een kleine 3 miljard frank omzet) en de financiële performance, die natuurlijk getekend is door de problemen waarmee het bedrijf kampte. In vergelijking met de activa kom je dan uit op een zekere onderwaardering." Hoe een turnaround realiseren?Sommige sectorgenoten spreken sceptisch over McCain Sunnyland, maar Bayat zag een aantal aspecten die een overname wél de moeite waard maakten.De totale productie van de twee vestigingen samen ging/gaat ruwweg voor 50% naar Frankrijk, en voor telkens een kwart naar België en Nederland. In Frankrijk tekent het als producent voor zowat 5% van de sapmarkt in de voedingsdistributie (McCain is nergens actief in het horecakanaal). Het eigen merk Goa doet het er niet onaardig en er zijn vooral goede relaties met retail-zwaargewichten als Auchan en Casino, waaraan sap onder distributeursmerk wordt geleverd. In Nederland staat McCain Sunnyland voor 10% van de markt in de grootdistributie, ook weer in hoofdzaak als private label-leverancier, onder meer aan Albert Heijn: Nederlands grootgrutter nummer één is een klant van 15 miljoen liter per jaar. Abbas Bayat: "Naast de waters en softdrinks die we zowel bij Chaudfontaine Monopole als bij het eind 1998 overgenomen Britse Ben Shaws in huis hadden, zochten we nog een opportuniteit in juices om er de derde pijler van te maken in onze strategie om minstens een Europese speler te worden in de niet-alcoholische dranken. (In alcoholhoudende gaan we niet: die markt lijkt ons 'belast' met gezondheidsoverwegingen van de consument.) Met zijn 130 miljoen liter jaarproductie zit McCain Sunnyland niet in de producenten-toptien, maar heeft het wel voldoende substantie om die pijler te zijn waarop we a truly European juice business kunnen uitbouwen." Een serieuze kostenreductie,zoals die ook bij Chaudfontaine is doorgevoerd (cfr. infra) is daartoe een noodzakelijke voorwaarde. De niet winstgevende business dient geschrapt - McCain keek de jongste jaren meer naar volume dan naar rendabiliteit. Bayat verwacht daarom dat er in 1999 zo'n 300 miljoen frank minder omzet zal zijn. Het productieapparaat moet allicht ook flexibeler worden gemaakt, net als bij Chaudfontaine. Een voorbeeld: een investering van 75 miljoen frank in een nieuwe PET-flesseneenheid, liet daartoe voortaan in anderhalf uur te switchen van een flesvorm (en -inhoud) naar een andere, terwijl dat voordien twee dagen vergde.Voorts moet Sunnyland zijn omzet onder eigen merk(en) vergroten, producten met hogere toegevoegde waarde gaan creëren. "Zoals fruitsap dat niet op basis van concentraat wordt gemaakt, maar 'vers van de pers' komt en in de supermarkt in het koelvak te vinden is. De kwaliteit en 'gezondheidsfactor' van dat chilled juice liggen veel hoger, mensen zijn bereid om daar twee tot drie keer meer voor te betalen dan voor de klassieke, op ambient-temperatuur bewaarde sappen," zegt Bayat. Hij kan het weten, want hij was het die van Looza destijds met dat koelvers fruitsap een innovator in de Europese markt maakte. "Ik hoop dat ik daar een tweede keer in kan slagen." Ook The Coca-Cola Company gelooft inmiddels sterk in dat marktsegment, zo zeer zelfs dat het voor z'n fruitsappenmerk Minute Maid een joint venture heeft gesloten met de Franse groep Danone (om de knowhow van het koelversvak in huis te halen): sinds vorig jaar brengen ze samen als topproduct een chilled versie van Minute Maid in de winkels. "Het marktpotentieel in Europa is groot genoeg, ook de Chaudfontaine-groep kan groeien in die categorie," zegt Bayat, die nog wel wat andere 'value added' ideeën en aan te boren niches in z'n mouw heeft zitten. De relatiesdie McCain Sunnyland heeft met super- en hypermarktketens noemt Bayat erg belangrijk. Naast het uitbouwen van een high end gamma, onder eigen merken, wil hij absoluut ook een full service toeleverancier van de distributeurs zijn. "We willen op al hun vragen kunnen antwoorden, in gelijk welke smaak, formaat, verpakking, in grote aantallen, kleine series... Vandaar - nogmaals - de nood om een flexibele productie te hebben. En vandaar ook onze klemtoon op een Europese dimensie: steeds meer zoeken retailers als Ahold, Promodès en tutti quanti naar leveranciers die hen over het hele continent kunnen bevoorraden. Voor lokale spelers zal maar weinig ruimte meer zijn. We want to be a major supplier to the European retail trade," stelt Abbas Bayat. "En dat in elk van onze drie segmenten: fruitsappen, maar ook waters en softdrinks." Het vervolg laat zich raden: "We moeten groeien naar een omvang die ons toelaat van schaalvoordelen te genieten en kosten-competitief te zijn. Wij willen 'groot' worden tot op het tweede niveau, na reuzen als Danone en Nestlé in waters of Coke en Pepsi in softdrinks." Groei door acquisitiesAnders dan in zijn Looza-periode, waarin hij op interne groei mikte, baseert Bayat zijn plannen ditmaal op overnames. Een strategische geografische spreiding over Europa is daarbij de sleutel. Versterking van de positie in de reeds 'bezette' gebieden komt pas op de tweede plaats."We praten momenteel met een paar bedrijven in Duitsland, met het oog op een acquisitie, misschien nog dit jaar. We kijken uit in Centraal-Europa, we moeten ons ook versterken in Italië en Spanje." Vorig jaar dacht Bayat zelfs even aan Korea. "Maar daar vallen inmiddels al geen koopjes meer te doen." De aandacht wordt op Europa gefocust.Het geldom de overnames te bekostigen, komt van Liboza, de financiële moeder van Chaudfontaine Distribution die gehuisvest is op Curaçao. Liboza heeft geen meerderheidsaandeelhouder; naast Bayat zelf participeren ook nog de BBL - naar verluidt voor zo'n 10% -, een aantal (vooral Amerikaanse) privé-investeerders, en Quantum Industrial Partners, onderdeel van het Quantum-beursimperium van George Soros. Hoe Bayat daarbij terechtkwam? "Gewoon, door goede contacten op Wall Street. Vrienden uit mijn universiteitsdagen werken voor Soros." Meer details over Liboza wil hij niet kwijt. OP 14 DECEMBER 1998werd de eerste overname ondertekend: Benjamin Shaw & Sons Holdings Limited, kortweg Ben Shaws, uit Huddersfield, Groot-Brittannië. Net als Chaudfontaine Monopole een producent van waters en frisdranken. "Een winstgevend bedrijf, waar we dan ook geen koopje als bij McCain hebben kunnen doen," zegt Bayat. Met een jaarlijkse verkoop van 60 tot 65 miljoen liter bronwater en frisdranken, en een omzet van 21 miljoen pond (1997) bekleedt Ben Shaws een zesde plaats in de totale Britse markt van gebotteld water, met 7% marktaandeel. In het segment van de bronwaters is het het nummer twee, en de snelst groeiende producent in Groot-Brittannië, met een aandeel van 27%. Ben Shaws bottelt bronwater voor bijna alle belangrijke supermarktketens ( Tesco, Sainsbury, Asda, Kwiksave), commercialiseert zijn water en frisdranken ook onder de eigen merknamen 'Ben Shaws', 'Aqua Fountain' en 'Fountain Head', en staat tevens erg sterk in " dispense", de tap-automaten in restaurantketens, grote refters, in collectiviteiten en dergelijke. (Die laatste soort activiteiten is trouwens ook McCain Sunnyland niet vreemd: het voorziet fastfoodketen McDonald's Europawijd van sinaassap.) De Britse consumptie van gebotteld water neemt de jongste jaren enorm toe: +50% tussen 1993 en 1997, tegenover een gemiddelde continentale groei van 4%. En de relaties met de Britse distributeurs maken van Ben Shaws een prima 'ingang' waarlangs eventueel andere producten uit de groep geïntroduceerd kunnen worden - net zoals Sunnyland kanalen opent voor het Chaudfontaine-water in Frankrijk.Hoe loopt het in Chaudfontaine?In de Belgische voedingsdistributie - waar de private labels in de categorie water al 60 % aandeel halen - is Chaudfontaine Monopole het nummer vier in plat water, vijf in bruisend. Maar in de horeca (met hogere marges) staat Chaudfontaine Monopole zeer sterk, als tweede na Spa. Zodat het op de totale Belgische watermarkt vandaag het nummer twee is, na Spa. 1998 is voor de nv Chaudfontaine Monopole een jaar geweest van "fixing the business, getting the fundamentals right", stelt Abbas Bayat, die grif toegeeft dat de globale omzet van hoofdmerk Chaudfontaine en de nevenmerken Parasol, Duke, Calidi en - onder licentie - Virgin Cola er nogmaals op achteruit is gegaan, van 2,24 tot 2,04 miljard frank (zie cijfertabel). Terwijl de totale watermarkt in België (ongeveer 70% mineraalwater, 30% bruisend) volgens Canadean toch met 1,5% groeide tot 1174 miljoen liter, en die van de carbonated soft drinks met 0,8% tot 930 miljoen liter. Een slechte zomer - zoals '98 - is vooral een ramp voor de spuitwaters, waarvan het verbruik normaliter enorm piekt bij temperaturen boven 25°. Concurrenten als Vittel en Evian, die enkel 'plat' water verkopen, moeten het minder van die heetste weken hebben. Op de colamarkt haalde Chaudfontaine in april '98 de licentie voor Virgin Cola voor ons land binnen (voordien zat dat merk 6 maanden exclusief bij GB). Vandaag haalt Virgin Cola 3% van de markt. Pepsi, al zoveel langer actief, haalt 4%, de distributeursmerken misschien nog een paar procentjes meer. De rest, 80 tot 85%, is voor Coca-Cola, dat na de komst van Virgin een enorme promotie-druk is beginnen ontwikkelen in de distributie. Bayat: "We hadden niet verwacht dat Coke zó hevig zou beginnen vechten om die paar procentjes."DE FINANCIËLE PERFORMANCEwas wél al een stuk beter dan die van 1997. "We hebben ons in dit eerste jaar minder om de omzet bekommerd en alle aandacht op de structurele gezondmaking van het bedrijf toegespitst - waarbij hier en daar onrendabele business werd weggesneden. Onze kosten hebben we in totaal reeds met zo'n 10% weten te drukken - onze transportkosten gingen dankzij outsourcing zelfs 30% omlaag - en we zetten die oefening nog permanent voort. De veranderingen die we doorvoerden - investeringen in een flexibeler productie-apparaat (cfr. supra) en het flexibeler maken van de workforce, onder meer door gebruik te kunnen maken van 'technische werkloosheid', dragen daar mee toe bij. Die flexibiliteit is hoognodig om zomerpieken en winterdalen te verteren. Het brugpensioenplan dat Interbrew vóór de overname had ingevoerd, maakt bovendien dat het personeelsaantal op natuurlijke wijze krimpt. Onder Bayat wist Chaudfontaine ook voordeliger contracten met zijn leveranciers af te sluiten. "Deels omdat na een overname altijd een aantal leveranciers hun kans ruiken bij een bedrijf waar ze voordien niet binnenraakten. Deels ook doordat wij blijkbaar meer agressiviteit aan de dag legden dan Interbrew voordien. I think that is what I bring to the equation." Resultaatvan dat alles is dat het break-evenpunt een eind lager kwam te liggen. "Op operationele basis is onze business cash positive," vertelt Bayat. "Dat onze rekening nog geen nettowinst te zien geeft, ligt aan de hoge herstructureringskosten en afschrijvingen die het bedrijf nog meedraagt uit het Interbrew-verleden. Niet dat ik daar rouwig om ben: door de overgedragen verliezen moeten we in de nabije toekomst nog geen belastingen betalen. Wij zijn de begunstigden van de investeringen die Interbrew deed." Zelf investeerden Bayat & Co na de overname zo'n 200 miljoen frank in Chaudfontaine, onder meer in machines en de implementatie van een nieuw informaticasysteem (SAP-3). De twee grootheden waar Abbas Bayat meest belang aan hecht zijn brutomarge - "als die in de richting van 50% gaat, heb je uitzicht op een mooie nettowinst" - en earnings before interests, taxes, depreciations and amortisations( EBITDA) - "een sleutelratio die je zegt hoeveel cash de business gegenereerd heeft in de loop van twaalf maanden". Bayat: "Kijk niet naar de schuldgraad, want dat is een artificiële maatstaf. Die heeft niets van doen met de fundamentele operaties van een bedrijf. De EBITDA wél. Daar wil ik minimaal 15% op totale omzet zien." Binnen een paar jaar zullen de net profits er staan, verzekert Bayat. En als de groep tegen dan ook de gewenste schaalgrootte heeft gevonden, zijn er alweer nieuwe plannen. Expansie buiten Europa, bijvoorbeeld. En: " My basic strategy for the group is - hopefully, at some point - to go public." In Brussel, Londen, New York? "Dat zien we nog wel, binnen een jaar of drie." RAF PAUWELS