‘Doe je mond open’

Frederik van Beuningen verwierf zijn reputatie van luis in de pels door menig bedrijfsleider het vuur aan de schenen te leggen. Uit zijn ervaringen distilleerde het boegbeeld van beleggend Nederland een rist lessen. “Heb niet op voorhand te veel achting voor de heren aan de andere kant van de tafel.”

Frederik van Beuningen houdt kantoor in een gerestaureerd koetshuis op het uitgestrekte familielandgoed Anderstein nabij Utrecht. De Van Beuningens werden rijk met de handel in kolen. Met een door het zakenblad Quote geschat vermogen van ruim een half miljard euro staan ze hoog in de lijst van meest gefortuneerde families in Nederland. De setting voor onze ontmoeting spreekt ook voor zich. De vergaderkamer waar we Frederik van Beuningen en diens achterneef Hein ontmoeten, kijkt uit op een fractie van het golfterrein met 27 holes. “Vroeger hadden we hier heel veel koeien, nu deze golfbaan. Dat gaat beter voor contacten en is mooier”, lacht de 66-jarige patriarch. Om de hoek staat op een binnenpleintje een bronzen koe te pronken. Een link met de stier op Wall Street is gauw gelegd, maar is er hoegenaamd niet. “Een koe kan je tenminste melken”, merkt Van Beuningen schaterend op.

Uiteraard woont Van Beuningen ook op het immense domein van 217 hectare. Het tripje van enkele kilometers tot aan het kantoor legt hij bij droog weer graag af per fiets, al is de stadsfiets ingeruild voor een e-bike van Accell, het Nederlandse fietsenconcern dat een van de vele deelnemingen is van Teslin, de investeringsmaatschappij die zowat 650 miljoen euro beheert van de familie en vermogende particulieren die zich de minimale inleg van 100.000 euro kunnen veroorloven.

Dit jaar viert Teslin zijn 25-jarige bestaan. In die kwarteeuw groeide Van Beuningen bij onze noorderburen uit tot een van de meest gereputeerde voorvechters van de belangen van aandeelhouders. Dat hij bovendien de gave heeft om vele van zijn beursinzichten te verwoorden in strakke oneliners, heeft zijn reputatie alleen maar versterkt. Enkele van die wijsheden liet hij met gepaste trots graveren in tegeltjes in Delfts blauw die de schoorsteenmantel van de vergaderzaal in het koetshuis sieren.

België is tot nader order grotendeels onontgonnen terrein voor de Van Beuningens. De enige participatie in ons land, in het getroebleerde farmabedrijf Fagron, smaakt wellicht ook niet meteen naar meer. Toch staat België duidelijker op de radar. Dit jaar richtte Teslin met Gerlin al een fonds op voor de Duitse markt, maar ook een fonds voor België wordt niet uitgesloten, aldus Van Beuningen, die voor Belgische beleggers graag zijn inzichten wil delen.

Wat is de rode draad in uw strategie?

FREDERIK VAN BEUNINGEN. “We investeren in dingen die we kennen. We investeren dus niet in banken. Het is namelijk ontzettend moeilijk om hun risicoprofiel goed in de gaten te krijgen. We investeren ook niet in verzekeringen, noch in biotech. Ik zeg altijd ‘biotech, dat zijn mensen in witte jassen die door microscopen kijken naar dingen waar wij niet veel van begrijpen’.”

U belegt ook altijd dicht bij huis?

VAN BEUNINGEN. “Ja, dan kunnen we er makkelijk naartoe. En dan proberen we ons huiswerk héél goed te doen voor we investeren.”

U wordt weleens omschreven als een beleggersactivist?

VAN BEUNINGEN. “Ik ben geen activistische aandeelhouder, wel een actieve. Eigenlijk hebben wij dezelfde doelstelling als het bedrijf, waarde creëren op lange termijn op een verantwoorde wijze. Dat is doel nummer één. We kijken ook of de juiste mensen in de directie en in de raad van commissarissen (raad van bestuur in België, nvdr) zitten. Wij hebben natuurlijk een enorm netwerk, wij kennen alle directieleden en commissarissen van de bedrijven waar we in zitten, en ook wel van de bedrijven waar we niet in zitten. Wij kunnen dus zeggen: die meneer past eigenlijk heel goed daarbij, in het management of in de raad. Wij willen goede teams, die verder willen, en goede dingen doen voor alle stakeholders, maar zeker voor de aandeelhouders.

“Als het karakter van de onderneming drastisch wijzigt, roeren we ons ook zeker. Zo zaten wij in het kapitaal van een fietsfabriek toen de directie zei dat ze overwoog slaapzakken te verkopen. Nou, dat vond ik toch iets anders dan fietsen. Zij vonden van niet, want slaapzakken kunnen achterop onder de snelbinder. Dat is toch mooi niet doorgegaan. Grote veranderingen in het karakter van de onderneming moeten absoluut goedgekeurd worden door de aandeelhouders. Als je die drie zaken – de verdeling van de winst, benoemen en belonen van het bestuur en de strategische veranderingen – allemaal professioneel uitvoert, loopt het vaak goed.”

Bent u altijd welkom op algemene vergaderingen?

VAN BEUNINGEN. “Altijd. Ik ben al 25 jaar bezig en heb alle directies en commissarissen wel al eens benoemd. Wij staan voor continuïteit, voor de lange termijn, en voor verantwoord aandeelhouderschap. En daar krijg je veel steun voor, zelfs in toenemende mate.”

Een ideale algemene vergadering is er een waar de directie en bestuur moeten sidderen?

VAN BEUNINGEN. “Een aandeelhoudersvergadering moet vooral heel hoogstaand zijn, maar wordt vaak afgezwakt omdat de directie en de raad op de meest onbenullige vragen ingaan. Er moet gepraat worden over wat ertoe doet, en dat is een grote verantwoordelijkheid voor de commissarissen. Er is gelukkig al beterschap. Wij sturen altijd een brief van tevoren met onze vragen en opmerkingen zodat we de directie en commissarissen niet verrassen met onze gedachten. En zij moeten ons ook niet verrassen.”

U neemt altijd belangen van 5 procent in een onderneming. Daarmee kunt u uw wil toch niet opdringen?

VAN BEUNINGEN. “Wij vinden het altijd prettig als er verschillende soorten aandeelhouders zijn. Als één familie 60 of 80 procent heeft, zit je er bij voor Jan Lul. Dat is niet onze stijl. Wij willen serieus genomen worden. Het vervelendste is dat grootaandeelhouders zoals institutionele beleggers vaak niet komen. Dat is toch wat: één keer per jaar leggen de directie en de raad verantwoording af, en dan kom je niet. Dat kan toch niet? En veel Amerikaanse beleggers laten zich vertegenwoordigen door een advocaat. Daar heb je meestal niets aan, want dan vindt er geen dialoog plaats.”

Is het nu beter met de komst van een adviesbureau als ISS, dat stemadvies geeft?

VAN BEUNINGEN. “Ik vind dat matig. Een stemadvies is tot daaraan toe, maar waarom zou je dat uitbesteden? Eén keer per jaar moet je als aandeelhouder opdagen. En toch besteed je dat uit aan een Amerikaan die niks kent van de lokale markt. Dat is toch onzinnig?”

Wat is de grootste fout die een management kan maken?

VAN BEUNINGEN. “Vaak zijn dat mensen die graag groeien. Daar is niks mis mee. Vooral autonome groei vinden wij mooi. Ook kleine overnames kunnen goed gaan. Maar met een hele grote overname, zeker als die in een nieuwe markt of ergens ver weg is, gaat het vaak mis. Dat hebben we al te vaak gezien. Dus vinden wij dat een directie een strategisch plan moet maken waarin ze zegt in welke segmenten ze wil groeien. En dan moet ze voor zichzelf uitmaken welke bedrijven daar goed bij zouden passen. Nu is het bij veel bedrijven zo: ze doen het goed, er staat wat geld opzij, dan komt er een bankier of andere tussenpersoon die zegt ‘ik weet een leuk bedrijf voor jou’. Dat wordt dan aardig ingepakt en zo kopen ze ineens een bedrijf dat ze nooit eerder in het vizier hadden. Dan past zo’n overname eigenlijk niet in het langetermijntraject van de onderneming, maar doen ze de overname omdat iemand langskomt die een bedrijf wil of moet verkopen en daarvoor langs de kassa kan passeren.

“Er zijn natuurlijk nog andere zaken die het management niet goed kan doen. Dat het een idee niet oppakt, of niet meegaat met zijn tijd. Maar wij volgen onze bedrijven van almaar dichterbij en vragen dan ‘hoe kijk je hiertegen aan, en hoe daartegen?’ Als alle opmerkingen op beton vallen en er niets mee gebeurt, moet je misschien toch eens afscheid nemen. Dat doen we niet graag, want wij vinden dat we bedrijven moeten helpen.”

Droomt u van een soort Facebook voor kleine beleggers, een platform waarop u gemakkelijk verzet kunt organiseren?

VAN BEUNINGEN. “Dat zou niet zo gek zijn. Ook aandeelhouders moet je managen. Het kan toch niet zijn dat een bedrijf zich niets aantrekt van de waardering op de beurs, want als je heel laag gewaardeerd staat, heb je ook geen toegang tot de kapitaalmarkt (bij een lage beurskoers moet je meer nieuwe aandelen uitgeven om een zelfde bedrag op te halen, nvdr). En dat is de belangrijkste reden om op de beurs te staan. Je moet de beurskoers managen, door een dividend te betalen of aandelen in te kopen. Ackermans & van Haaren is een fantastisch voorbeeld van een bedrijf dat zich daarmee bezighoudt, het managen van de beurswaardering.”

De families achter Delhaize hadden geen aandeelhouderspact. Pas bij de stemming over de fusie met Ahold stond een familiale aandeelhouder op om te protesteren. Rijkelijk laat.

VAN BEUNINGEN. “Eendracht maakt macht. Zoiets maken we heel vaak mee. Wij hebben het wel eens over oud geld. Het meeste geld wordt niet oud. Als het heel erg verspreid geraakt, heb je ook heel veel verspreide belangen en stemmingen. Je kunt de krachten dus maar beter bundelen, zodat je kan meepraten.”

U hebt al gewaarschuwd voor ‘zonnekoninggedrag’ van het management. U hebt het er moeilijk mee een CEO met een Porsche te zien rijden?

VAN BEUNINGEN. “Absoluut. We hebben dat al een paar keer meegemaakt. Maar dan gaat het niet alleen over die Porsche. Er zijn meestal veel andere signalen. En dan zeggen we ‘wacht eens eventjes. Als die met een Porsche wil rijden, doet die dat wel op onze kosten’. Niet dat we ons echt bemoeien met de autokeuze, maar het kan een signaal zijn dat iemand zich anders is gaan gedragen dan wij gewend waren.

“Voor wij investeren, kijken we ook hoe het management in elkaar zit. Als dat één persoon is, worden wij al een beetje bunzig. We willen toch graag een CEO en een CFO, naast elkaar. Ik weet niet of u meneer Van der Hoeven van Ahold hebt gekend? (onder Cees van der Hoeven kende Ahold een sterke buitenlandse expansie, tot een boekhoudschandaal losbarstte. Dat leidde tot een gecrashte beurskoers en een stroom van juridische procedures, nvdr). De problemen ontstonden omdat de directeur te sterk was tegenover de commissarissen. Er moet een goed evenwicht zijn, tussen alle belanghebbenden. Als een directeur zegt ‘meneer Van Beuningen, ik heb de eerste drie maanden geen tijd voor u’, weten we meteen al veel.”

Het sterkste alarmsignaal is dat ze u zeggen dat ze geen tijd voor u hebben?

VAN BEUNINGEN. “Ik vroeg ooit bij een bedrijf of we eens op bezoek konden komen. Dat kon niet. Ik zei ‘ik voel me mede-eigenaar van deze onderneming’. Neen, was het antwoord, u bent eigenaar van uw aandelen. Na twee kopjes koffie zei de directie ‘nu moeten we weer aan het werk’. Het communiceren met aandeelhouders werd toen niet gezien als werk. Nu wel. Als dat nu zou gebeuren, bel ik de voorzitter. En vraag ik andere grote aandeelhouders om steun.”

Wat is uw grootste misser?

VAN BEUNINGEN. “De grootste desillusie is het vorig jaar failliet gegane Macintosh. Dat kan ik niet begrijpen, met zo’n directie en zulke commissarissen en zulke aandeelhouders. Het bedrijf heeft veel te lang vastgehouden aan de gedachte dat het wel goed zou komen. Dat is zonder meer de meest zure ervaring in mijn carrière.”

Wat hebt u daaruit geleerd?

VAN BEUNINGEN. “Wij waren de kleinste van de grote aandeelhouders. Macintosh was een conglomeraat van retailbedrijven zoals BelCompany met telefoontjes, schoenen van Brantano en Scapino, kleren van Superconfex, Halfords, … Wij zeiden ‘focus nu op één ding of misschien twee’. De commissarissen vonden dat geen gek idee en de directie kon daar ook mee leven, dus hebben ze een en ander verkocht. En dat geld hebben ze geïnvesteerd in België en Engeland. En daarna hebben we, omdat het allemaal toch bleek tegen te vallen, gevraagd om een onderzoek naar de strategie en het beleid. Dat rapport loog er niet om en heeft tot heel wat veranderingen geleid: in de directie en de raad. Wij hebben toen ook een deel van onze positie verkocht, maar niet genoeg. We hebben te lang vertrouwen gehad in de bedrijfsleiding en in onze medegrootaandeelhouders.”

Wie is goed bezig volgens u?

VAN BEUNINGEN. “HAL doet markante dingen (holding van de Nederlandse familie Van der Vorm met belangen in onder meer Boskalis, SBM Offshore en GrandVision, nvdr). Als je naar de rendementen van de jongste twintig jaar kijkt… daar kunnen zelfs wij nog van leren.”

Wat is nu uw rol?

VAN BEUNINGEN. “Ik heb veel contacten met aandeelhouders en families. Geld verdienen is leuk. Maar om het bij elkaar te houden en verstandig te investeren, daarover kan ik sommige families wel iets leren, en over het doorgeven naar volgende generaties. Ik haal ook die volgende generaties hier binnen om te zeggen ‘moet u eens horen, uw vader of grootvader heeft een fantastisch bedrijf opgebouwd en u hebt de mogelijkheid om dat vermogen te beheren. Dus doe dat op de meest verstandige manier. Het best is te investeren in goed groeiende bedrijven met een mooie kasstroom en een leuk dividend’.”

Zijn er ook gemiste kansen?

VAN BEUNINGEN. “Ik ben wel eens te laat op de koffie gekomen om het zo te zeggen, maar dat overkomt ons steeds minder.”

De Nederlandse investeringsmaatschappij Waterland is al een hele tijd heel actief in België.

VAN BEUNINGEN. “We kijken ook best naar de Belgische markt met Midlin, een van onze fondsen. Alleen is het in omvang voorlopig beperkt gebleven. We zitten wel in Fagron en we kijken ook naar andere bedrijven. Als de mogelijkheid zich voordoet, zullen we niet twijfelen.”

Fagron is niet de beste keuze geweest. Het is ook een bedrijf met veel schulden na een grote buitenlandse overname.

VAN BEUNINGEN. “Zo is dat. Op dat moment hadden we direct onze conclusies moeten trekken.”

Tot slot, hebt u een gouden raad voor Belgische aandeelhouders die naar een algemene vergadering trekken?

VAN BEUNINGEN. “Doe je mond open, als mede-eigenaar van een bedrijf, en voel je ook als zodanig. Het vergt uiteraard veel van jou als aandeelhouder om je goed in te lezen en je goed betrokken te voelen. Dat vergt veel huiswerk, maar heb niet op voorhand te veel achting voor de heren aan de andere kant van de tafel.”

Bert Lauwers en Jasper Vekeman

“Een aandeelhoudersvergadering moet vooral heel hoogstaand zijn, maar wordt vaak afgezwakt omdat de directie en de raad op de meest onbenullige vragen ingaan”

“Vooral autonome groei vinden wij mooi. Ook kleine overnames kunnen goed gaan. Maar met een hele grote overname gaat het vaak mis”

“Ackermans & van Haaren is een fantastisch voorbeeld van een bedrijf dat zich bezighoudt met het managen van de beurswaardering”