De interviews die Jos Sluys geeft, zijn op één hand te tellen. De man haat het om in de schijnwerpers te staan en het liefst schuift hij Luc Osselaer, zijn rechterhand en tandempartner sinds jaren, naar voren om de buitenwereld te woord te staan. Sluys heeft de reputatie een moeilijke man te zijn, toch voor journalisten. De running gag luidt dat hij als ontbijt minstens twee persmuskieten tussen zijn boterham legt. De man tegenover ons beantwoordt echter helemaal niet aan die beschrijving. Integendeel. Sluys gedraagt zich als een gen-tleman en beantwoordt rustig alle vragen die we hem voorleggen.
...

De interviews die Jos Sluys geeft, zijn op één hand te tellen. De man haat het om in de schijnwerpers te staan en het liefst schuift hij Luc Osselaer, zijn rechterhand en tandempartner sinds jaren, naar voren om de buitenwereld te woord te staan. Sluys heeft de reputatie een moeilijke man te zijn, toch voor journalisten. De running gag luidt dat hij als ontbijt minstens twee persmuskieten tussen zijn boterham legt. De man tegenover ons beantwoordt echter helemaal niet aan die beschrijving. Integendeel. Sluys gedraagt zich als een gen-tleman en beantwoordt rustig alle vragen die we hem voorleggen. Plaats van afspraak zijn de kantoren van Saffelberg Investments, de investeringsmaatschappij die Sluys in 2008 opzette. Dat gebeurde nadat hij zijn ICT-bedrijf Arinso verkocht aan Northgate. Met de middelen die hij daarmee verwierf, kon hij rentenieren, maar Sluys is geen man om naar Toscane te trekken. Hij is een man van de actie, en op het kasteel van Gooik, het hoofdkwartier van Saffelberg, is er geen gebrek aan actie. Het kasteel, dat Sluys kocht, wordt momenteel volledig gerestaureerd en moet naast kantoren ook een drietal gastenkamers bevatten en een restaurant. De restauratie startte twee jaar geleden, maar niemand durft te voorspellen wanneer het helse karwei erop zit. "Je kan hier ook niks anders mee doen dan restaureren. Dit kan je moeilijk een gewone investering noemen, want je kunt dit nooit terugverdienen", zegt Sluys. "Maar het is puur genieten als ik hier ben." In een van de vergaderzalen, met uitzicht op de schitterende tuin waar een fontein in aanbouw het beste doet vermoeden, kunnen we dat alleen beamen. JOS SLUYS (SAFFELBERG INVESTMENTS). "Om te beginnen zie ik mezelf niet als een business angel. We hebben een heel andere positionering. Hier en daar enkele starters geld toestoppen en die mensen begeleiden, is niet ons ding. Daar zou ik gek van worden. Het is veel leuker om bedrijven te ondersteunen die al iets verder staan in hun levenscyclus. Ons model is er ook een van intensief te begrijpen waar die ondernemers mee bezig zijn. Niet om het zelf te doen, maar wel om te begeleiden en te sturen." SLUYS. "Met een twintigtal zou ik al tevreden zijn. Meer valt niet te managen met onze aanpak. In de praktijk hebben we nu tussen de 2 en 10 miljoen euro geïnvesteerd in de bestaande portfoliobedrijven. Dat gebeurt een stuk via equity en een stuk via achtergestelde lening. Afhankelijk van het dossier. Maximum kunnen we tot 20 miljoen euro per participatie gaan, meer is niet verantwoord. Wij zijn geen GIMV of Waterland." SLUYS. "De rode draad zit hem in de schaalgrootte van de bedrijven en het potentieel naar internationale expansie. Er zijn geen veto's tegen bepaalde sectoren, maar er is wel een aantal voorwaarden. Aangezien we de dossiers van nabij opvolgen, heb je al een geografische beperking. En we zijn geen groot private-equitybedrijf, wat maakt dat we ons risico ook willen spreiden. We kunnen niet focussen op één sector, dat zou te riskant zijn. De bedrijven waar we interesse voor tonen, hebben liefst een lokaal management dat de ambitie heeft om te groeien. Liefst met een product dat redelijk 'niche' is. Je kunt een leuk product hebben, maar als het gekopieerd kan worden in Azië, ligt dat al een stuk moeilijker. Liefst behoort dat bedrijf ook tot de top drie in zijn sector. Als aan die voorwaarden is voldaan kunnen we tot een gesprek komen. Dan laten we onze financiële mensen daar op voortwerken. Als er dan ook nog die klik is tussen ons en het management, dan is de kans groot dat we instappen." SLUYS. "Er is geen formeel investeringscomité, maar iedereen rond de tafel heeft evenveel inspraak. En als we geen consensus hebben, dan doen we het niet. De tijd dat ik beslis tegen de rest in, is voorbij ( lacht). Wat ik de voorbije maanden vooral heb geleerd, is het managen van het downside-risico (het vermijden van negatieve rendementen). Ik kan zo tien dossiers opsommen met enorm veel potentieel, maar waar dat downside-risico te groot is. Dit is een puur privéfonds en dat is een groot voordeel. Uiteindelijk beslissen wij alleen. De managers hebben hier een stukje sweet equity (een aandelenbelang in verhouding tot de omvang van hun investering ten opzichte van de investering van de participatiemaatschappij). Dat is beter dan een gedeelte van het globale fonds. Als in een fonds er eentje heel slecht presteert, trekt dat het gehele fonds naar beneden." SLUYS. "Soms wel, al is dat niet de intentie. Ik probeer de managers ook af en toe samen te brengen, dat is verrijkend. Daar moet ik volgend jaar nog meer werk van maken overigens. Maar wij zijn geen durfkapitaalspeler als KKR die bijvoorbeeld één technologieplatform kan doorduwen in de hele portfolio. We zijn geen industriële holding waar die dingen in elkaar vloeien." SLUYS. "We zijn pas beginnen te investeren in 2008, dus is het nog te vroeg om de balans te maken. Toch voelen verschillende bedrijven de crisis, zeker in het laatste kwartaal van vorig jaar. Als je omzet 40 procent daalt, dan heb je een probleem. En dan moet je snel durven te ageren. Dat biedt ook mogelijkheden natuurlijk. Bedrijven die liquiditeitsproblemen hebben, maar die potentieel wel gezond zijn bijvoorbeeld. Maar wij gaan voor een leverage van gemiddeld 2,5. Dit houdt in dat tegenover elke euro eigen vermogen er 2,5 geleende staan. Hoe lager het eigen vermogen, hoe hoger de leverage. De verhouding tussen vreemd vermogen en eigen vermogen moet goed zitten." SLUYS. "Het grote verschil is dat het toen één sector was waar alle problemen geconcentreerd zaten. Beleggers konden heel snel overstappen van technologie naar bijvoorbeeld energie. Nu is er overal onzekerheid en niemand weet nog waar naartoe met zijn geld. Het is moeilijk een rendement van 2 procent te aanvaarden op een belangrijke cashpositie, terwijl de beurs 2 procent per maand stijgt. Lage intrestvoeten zijn zo'n gevaarlijk instrument. Misschien missen we kansen door onze voorzichtige aanpak en missen we zo het opwaartse potentieel van de beurs. Dat kan. Maar wie zal het zeggen?" SLUYS. "Gaan wij een fase-3-studie van 100 miljoen euro mee financieren? Neen, dat is uiteraard niet de bedoeling. We gaan er wel van uit dat we bij elke investering nog eens hetzelfde bedrag moeten kunnen investeren in een volgende ronde. Maar je kunt farma, net als groene energie, niet naast je neer leggen. Daar wordt nu het meeste in geïnvesteerd. We kunnen daar niet afwezig blijven. Maar dat doen we dan wel selectief en op onze manier. En zaken die we helemaal niet of onvoldoende kennen, proberen we via ons netwerk te begrijpen. Farma bijvoorbeeld, we begrijpen daar nu al iets meer van, maar zonder experts loop je daar toch een beetje verloren." SLUYS."Dat bekijken we case per case. Het zou mooi zijn mochten we volgend jaar een eerste exit kunnen realiseren, maar dat hangt voor een flink stuk af van het weer buiten. Dat is weer het voordeel van geen externe aandeelhouders te hebben. We hebben tijd. Het is geen closed end-fonds. Het financiële aspect is belangrijk, maar die laatste 50.000 euro eruit persen, hoeft voor mij niet zo nodig. We bekijken het allemaal meer industrieel dan financieel. We verschillen daarin ook van de andere private-equityhuizen die bij een instap al meteen hun exit voorbereiden. Daarom ook dat we ons nooit laten verleiden tot een biedstrijd. Als het daarop uitdraait, fine, maar dan zonder ons. Geen auctions voor ons." SLUYS."Porthus is een bedrijf waar we hard in geloven. Porthus biedt Global Trade Management oplossingen, waardoor zo'n 1000 klanten in Europa hun supply chain kunnen optimaliseren. Dit is nog altijd een sterk gefragmenteerde markt, die pas onlangs sterk is gaan groeien. Porthus heeft een aantal kleinere en succesvolle acquisities gedaan en haalde in het voorbije boekjaar 23 miljoen euro omzet, waarvan de helft recurrente contracten. Nu daagt dus Descartes op, een van de marktleiders uit Noord-Amerika, die een interessant industrieel project voorlegt voor internationale expansie, en die aan Porthus een aantrekkelijk voorstel doet. Als bestuurder houden we in belangrijke mate rekening met wat het management ons vertelt. En dat advies is duidelijk: dit is een unieke kans om de Europese markt verder te kunnen consolideren, weliswaar als onderdeel van een Canadees bedrijf dat noteert op Nasdaq." SLUYS."We hebben ondertussen een onverwacht grote naamsbekendheid. We krijgen bijgevolg een aantal kansen aangeboden, maar we kunnen ze niet grijpen omdat we de mensen niet vinden om bedrijven te doen groeien. Ik vind het spijtig en frustrerend dat we geen managers vinden die bereid zijn om mee te investeren, en zelf een bedrijf te leiden. Het ontbreekt deze streken aan ondernemerschap. Ofwel start je iets nieuws, ofwel stap je in een bedrijf met de hulp van private equity. Iemand die bereid is zo'n 150.000 euro te investeren, in ruil voor pakweg 10 procent van de aandelen. We zoeken zulke mensen. Ik zou een permanente pool willen hebben van mensen die zeggen, 'ik sta klaar, als je een goed dossier hebt, ben ik je man'." SLUYS. "Niet akkoord. Er is voldoende kapitaal voor wat nodig is. Je hebt voor elk soort dossier spelers. Je hebt de grote jongens, je hebt de spelers voor starters en je hebt fondsen voor groeibedrijven." SLUYS. "Ik doe niks anders dan vroeger. Ik werk nog evenveel, maar ik zit in een iets andere rol. Ik stuur aan, en als het nodig is, spendeer ik iets meer aandacht aan bepaalde dossiers. Maar in wezen doe ik hetzelfde." SLUYS. "Laat ons eerlijk zijn. Behoud is vandaag even belangrijk als groei. Er komen nog moeilijke tijden en dan moet je ervoor zorgen dat je die kan overbruggen. We zijn begonnen begin 2008, en deels door geluk en deels door een voorzichtig beleid, sluiten we 2009 af op het niveau waar we zijn begonnen. En we hebben enkele mooie bedrijven in portefeuille. Ik denk dat veel private-equityfondsen daarvoor willen tekenen. We zijn geen speculanten en gaan niet voor de korte termijn. Er is te veel onzekerheid en onduidelijkheid in de markt. Daar speelt weer dat voordeel van geen externe aandeelhouders te hebben. We hebben tijd en daardoor zijn we flexibel." Door Lieven Desmet/Foto's Michel Wiegandt"Hier en daar enkele starters geld toestoppen en die mensen begeleiden, is niet ons ding"