"Wie is de goedkoopste?" Door de aanhoudende crisis brandt die vraag steeds meer op de lippen van de consument. Het dwingt Delhaize België al vijf jaar tot een moeilijke evenwichtsoefening. Het kan en wil niet enkel op de prijs spelen, want dan moet het snijden in de elementen waarmee Delhaize zich van de concurrentie onderscheidt: de kwaliteit van zijn producten, het uitgebreide assortiment en de winkelervaring. Een goede prijs-kwaliteitverhouding blijft zeer belangrijk.
...

"Wie is de goedkoopste?" Door de aanhoudende crisis brandt die vraag steeds meer op de lippen van de consument. Het dwingt Delhaize België al vijf jaar tot een moeilijke evenwichtsoefening. Het kan en wil niet enkel op de prijs spelen, want dan moet het snijden in de elementen waarmee Delhaize zich van de concurrentie onderscheidt: de kwaliteit van zijn producten, het uitgebreide assortiment en de winkelervaring. Een goede prijs-kwaliteitverhouding blijft zeer belangrijk. Daar had de groep het vijf jaar geleden een probleem. De consument vond de prijskloof tussen Delhaize en zijn concurrenten, in het bijzonder Colruyt, te groot. Om dat imago van dure supermarkt te counteren, kwam Delhaize in 2008, net voor de bankencrisis losbarstte, met een eerste golf van prijsverlagingen. Dat offensief heeft twee jaar gerendeerd. De omzetgroei bij gelijke winkeloppervlakte - de belangrijkste parameter voor de prestaties van bestaande winkels - ging de hoogte in. In 2011 bleek het effect grotendeels uitgewerkt: de vergelijkbare omzetgroei daalde. Delhaize dankte zijn groei in België toen nog uitsluitend aan het openen van nieuwe winkels. Daarom zette de keten in februari een nieuw prijzenoffensief in. De prijs van vijfhonderd producten werd langdurig verlaagd. Voor de keten is dat een inspanning van 30 miljoen euro. Ter vergelijking: Delhaize België boekte in 2011 een onderliggende bedrijfswinst van 231 miljoen euro. De vergelijkbare omzetgroei kwam in de eerste helft van 2012 weer licht positief uit, op 0,2 procent. Pas eind dit jaar zal duidelijk zijn of het nieuwe offensief in de bestaande winkels een substantiële groei oplevert. Kenners schatten dat de effecten van zulk een campagne op de omzetgroei pas goed zichtbaar zijn na een half jaar. Het effect op de winstmarge is wel al voelbaar. De onderliggende winstmarge van de Belgische activiteiten in de eerste jaarhelft is 4,2 procent, tegenover 4,9 procent in dezelfde periode vorig jaar. Ook in de VS, de belangrijkste markt voor Delhaize Groep, deed een prijzenslag de onderliggende winstmarge afkalven. Analisten menen dat de marges tot 2014 onder druk zullen staan. Pierre-Olivier Beckers, de CEO van de overkoepelende Delhaize Groep, gaf eerder al aan dat de groep bijkomend wil besparen, na de ruim 500 miljoen euro besparingen van de voorbije drie jaar. Wat die nieuwe besparingsronde inhoudt voor België is nog onduidelijk. Bij de bespreking van de jongste kwartaalresultaten sloot Beckers niet uit dat er in de groep ontslagen vallen. De afgelopen drie jaar lag de nadruk vooral op het drukken van de aankoopprijzen. Delhaize sloot zich aan bij de Europese aankoopcentrale AMS, waar Ahold (bekend van Albert Heijn) en andere distributeurs gezamenlijk vooral producten voor hun huismerken aankopen. Ook bij individuele leveranciers eiste Delhaize scherpere prijzen. Dirk Van den Berghe was voor hij topman van Delhaize België werd zelf nog verantwoordelijk voor de aankoop. Hij bevestigt dat de keten zich assertief blijft opstellen: "Zolang er tussen België en de omringende landen verschillen zijn in de voorwaarden blijven we van onze leveranciers eisen dat onze klanten dezelfde voordelen krijgen." Over ontslagen blijft Van den Berghe op de vlakte. "De loonkosten zijn een probleem in België. Samen met de sociale partners zullen we creatieve oplossingen moeten vinden. Bovendien speelt ook de regelgeving voor bijvoorbeeld weekendwerk of deeltijdse arbeid ons parten. Het zijn allemaal factoren waardoor we in België minder goedkoop en minder flexibel kunnen werken. Kostencontrole zal zeer belangrijk blijven. Maar er zijn niet alleen besparingen. We hebben de afgelopen jaren ook geïnvesteerd in een nieuw distributiecentrum voor een efficiëntere logistiek." Begin oktober besloot Delhaize zijn vijftien City-winkels om te vormen tot Proxy-buurtsupermarkten, die zelfstandig worden uitgebaat. 280 werknemers met een contract van onbepaalde duur kunnen terecht bij de supermarkten in eigen beheer. Voor de 120 werknemers met een tijdelijk contract geldt die garantie niet. Zij kunnen solliciteren bij de nieuwe zelfstandige uitbaters. "De loonkosten waren niet de belangrijkste factor in deze beslissing", zegt Van den Berghe. "Kleinere supermarkten moeten in de eerste plaats erg flexibel kunnen inspelen op lokale noden. Zeker in de steden is het noodzakelijk bijvoorbeeld 's avonds laat of op zondag open te zijn, of een aangepast assortiment te hebben. Die flexibiliteit is zo goed als onmogelijk in een geïntegreerd formaat." De supermarkten in eigen beheer worden ook onder handen genomen. Dit jaar zijn er al 27 vernieuwd. Over ongeveer vijf jaar moet de operatie achter de rug zijn. Een stijlbreuk is het niet. De nadruk blijft liggen op verse voeding en specialiteiten in het assortiment. Al staan in de winkels de promoties opvallender opgesteld. Ook daar trekt Delhaize zijn nieuwe positionering dus door. "Prijs blijft belangrijk", zegt Van den Berghe. "Maar niet ten koste van onze kwaliteitsstandaarden. Die traditionele sterkte is wat afwezig geweest in de communicatie van de voorbije jaren, maar we zijn die nu weer stap voor stap aan het introduceren." Volgens Gino Van Ossel, professor aan de Vlerick Business School, was die eenzijdige communicatie geen slechte strategie. "Dat moest intensief gebeuren. Misschien is Delhaize daar iets te laat mee gestopt en is zijn traditionele imago daardoor wat naar de achtergrond geduwd. Die evenwichtsoefening is altijd moeilijk. Er zullen altijd mensen zijn die Delhaize te duur blijven vinden, hoe hard de keten ook het tegendeel roept." De prijskloof, zeker in de merkproducten, met grote concurrent Colruyt zal Delhaize wellicht niet volledig kunnen dichten. Dat probeert Delhaize te compenseren met zijn huismerken. Die ongeveer 6000 producten - die niet door de keten zelf worden geproduceerd, maar wel onder het eigen merk worden verkocht - zijn nu goed voor 55 procent van de omzet. "De huismerken zijn onze sterkste wapens in deze economische crisis. Het gemiddelde prijsverschil is 25 procent tegenover de nationale merken", vertelt Van den Berghe. "Ze blijven aan belang winnen. Daarnaast bouwen we ook andere segmenten verder uit, bijvoorbeeld bioproducten en voeding voor kinderen." Niet alleen de prijzen maar ook zijn assortiment plaatst Delhaize voor een evenwichtsoefening. Huisproducten winnen aan belang, maar de keten mag ook zijn assortiment aan nationale merken niet verwaarlozen. "Het aanbod aan merkproducten blijft volledig. Maar het is ook onze plicht te innoveren met onze huismerken en zo de nationale merken het vuur aan de schenen te leggen. We introduceren ongeveer duizend nieuwe producten per jaar. Daardoor verdwijnen regelmatig producten uit het assortiment, anders zouden de winkels uit hun voegen barsten. In die beslissingen draait het vooral om de prestaties en de klantenloyauteit. Die kunnen we perfect meten via onze klantenkaarten. Meer dan 80 procent van onze klanten heeft zo'n kaart. Er zijn er 3 miljoen van in de omloop. Slecht presterende producten gaan eruit. We zijn even streng voor onszelf als voor de nationale merken. Het is een meritocratie." Behalve op de huismerken zet Delhaize voor een verdere groei ook in op het uitbouwen van zijn e-commerce. Vooral voor het afhalen van via het internet bestelde boodschappen is het plafond nog niet bereikt. Er zijn nu 111 afhaalpunten en het is de bedoeling dat alle winkels in eigen beheer er een krijgen. Daarnaast zal de keten ook experimenteren met afhaalpunten bij zelfstandige winkels. Delhaize opent ook nog steeds fysieke winkels, maar dan bijna uitsluitend in de Proxy-formule. "Die zelfstandig uitgebate buurtsupermarkten vormen het snelst groeiende segment. We openen er ongeveer vijftien per jaar. Dat tempo kunnen we nog verschillende jaren aanhouden", zegt Van den Berghe. "Er zijn nog genoeg witte vlekken. Op de lange termijn overwegen we de softdiscountformule Red Market voort uit te rollen. Daar zijn er nu acht van. Winkels die al enkele jaren open zijn, blijven met 10 tot 20 procent groeien, veel meer dan we ooit gedacht hadden. Maar we gaan niet overhaast te werk." STIJN FOCKEDEY"We zijn even streng voor onszelf als voor de nationale merken. Het is een meritocratie" Dirk Van den Berghe