“De Zwitsers hadden volstrekt irreële ambities”

“Men had de top van Swissair al veel langer moeten aanklagen voor misbruik van activa bij Sabena. Ik begrijp niet waarom er geen gerechtelijke acties tegen Paul Reutlinger en Philippe Bruggisser worden ondernomen. Zij hebben de maatschappij kapotgemaakt.” Bernadette Franzi-Van Milders, de voormalige commerciële directrice van Sabena, nagelt Swissair aan het kruis.

Franzi-Van Milders kwam in 1991 naar Sabena, in het spoor van ijzervreter Pierre Godfroid. De twee vormden al een duo bij Campbell Soup, waar zij commercieel en financieel directeur was, hij gedelegeerd bestuurder. De dochter van Carestel-stichter Jean Van Milders begon haar carrière bij Arthur Andersen, en kwam in 1976 bij de Amerikaanse voedingsgigant terecht. Na het vertrek van Godfroid in februari 1996 bleef zij aan boord bij Sabena, maar op 13 september van dat jaar werd ze door Godfroids opvolger Paul Reutlinger bedankt voor bewezen diensten. Later werd ze algemeen directeur van Brussel 2000 en voorzitster van het technologiebedrijf Acunia (dat onder andere door Godfroid wordt geadviseerd). Sinds enkele maanden is ze ook bestuurder bij Brussels South Charleroi Airport, op voordracht van Ecolo.

Sommige medewerkers uit haar Sabena-periode lopen niet hoog op met haar soms weinig diplomatische aanpak, haar gebrek aan kennis van de sector en het gemis aan respect voor de ervaring van sommige werknemers. Anderen wijzen er dan weer op dat zij en haar team erin geslaagd zijn om de Europese hub-strategie gestalte te geven: mensen via Brussel van Rome naar pakweg Scandinavië brengen.

Ook Müller borduurt verder op die gedachte. Daarom wil hij zich met kleinere vliegtuigen en minder mensen op Europese bestemmingen concentreren.

TRENDS. Is die strategie leefbaar? De Belgische thuismarkt is toch vrij beperkt?

BERNADETTE FRANZI-VAN MILDERS. “Brussel heeft een ongelooflijk potentieel als hub. Maar dan moet de kostenstructuur heel flexibel zijn. Iemand die vanuit Venetië naar Stockholm wil, kan niet rechtstreeks. Die maakt liever een tussenstop in een op Europa georiënteerd Brussel dan in Frankfurt of Schiphol, die in de eerste plaats op de long haul ( nvdr – intercontinentale vluchten) mikken. Maar wie vanuit Oslo naar Milaan vliegt, moet dat wél kunnen doen tegen dezelfde prijs als wanneer hij rechtstreeks zou vliegen. En dan moet je in de eerste plaats de juiste vliegtuigen inzetten, met de juiste frequenties.”

Dus niet de Airbussen?

FRANZI-VAN MILDERS. “Alle Belgen in het directiecomité waren tegen de beslissing om met Airbus te vliegen. Dat was uitsluitend een beslissing van de Zwitsers. Swissair heeft altijd met Airbus gevlogen, terwijl Sabena een enorme technische kennis van Boeing had opgebouwd. De Amerikaanse constructeur wou zelfs een Europees centrum voor motoren en onderhoud in Brussel vestigen. Maar Swissair wou zijn eigen technische departement bevoordelen. Bovendien had het net zwaar geinvesteerd in een gloednieuw technisch filiaal in Ierland.”

Sabena vloog dus al van bij de start in een verloren positie?

FRANZI-VAN MILDERS. “De vaste kosten van een Boeing lagen bij Sabena lager. Het toestel is zuiniger en het heeft minder stoelen. Het is niet verwonderlijk dat de bezettingsgraad van Sabena structureel onder het Europees gemiddelde ligt: die Airbussen zijn veel te groot voor de Europese bestemmingen. Brussel ligt goed, maar onze markt is niet die van Parijs of van Frankfurt. We hebben geen binnenlandse vluchten, de kritische massa is te klein. De Zwitsers hadden volstrekt irreële ambities.”

Was dat dan grootheidswaanzin bij Swissair?

FRANZI-VAN MILDERS. “Misschien was het dat, ja. Wat mij ook altijd verwonderd heeft, is de omvang van die vlootvernieuwing. Plots werden er dertig nieuwe vliegtuigen besteld. Terwijl Sabena hooguit twee nieuwe toestellen met eigen middelen kon financieren. Natuurlijk moest er vervanging komen van de Boeings 737-200. Maar met vijf of zes toestellen was de vernieuwing ook mogelijk geweest.”

Was er dan niets goed aan die samenwerking met de Zwitsers?

FRANZI-VAN MILDERS. “Jawel. Op het moment van de deal met Swissair dacht ik dat we een goed akkoord hadden. Gedelegeerd bestuurder Otto Loepfe, de man die de Zwitserse carrier groot maakte, zag Sabena en Brussel als een prachtige tweede hub. Want Loepfe begreep dat Zwitserland nog geruime tijd niet bij de Europese Unie zou aansluiten.

“Jammer genoeg kwam zes maanden later Philippe Bruggisser aan het hoofd. Die was van meet af aan tegen Sabena. Ik vond hem een despoot, die man kende alleen zijn eigen grote gelijk. Loepfe was altijd heel concreet. Bruggisser was een investment banker, die bedrijven kocht en verkocht. Die man heeft alles kapot gemaakt. Hij had ook geen respect voor anderen. Ik herinner me vergaderingen met Delta Air Lines, een maatschappij die twintig keer groter is dan Swissair. Hij ging die Amerikanen eens gauw de les lezen. Dat is zeker een van de redenen waarom die fantastische samenwerking tussen Sabena en Delta werd opgedoekt.”

Ook Paul Reutlinger werd door Bruggisser buitengekeken?

FRANZI-VAN MILDERS. “Reutlinger kwam op mijn aanraden naar Brussel. Maar hij veranderde helemaal toen hij aan de top stond. Reutlinger hechtte enorm veel belang aan zijn imago. Hij was zeker een goede communicator, maar van balansen lezen had hij geen kaas gegeten. Hoe verklaar je anders dat er in drie jaar evenveel financiële directeurs opstapten?”

Bij de vakbonden lag Reutlinger anders goed.

FRANZI-VAN MILDERS. “Natuurlijk, hij heeft altijd alles toegegeven. Kijk naar het gemiddelde aantal uren dat de piloten vandaag vliegen: een kwart minder dan in 1994. Reutlinger had maar één instructie: geen stakingen meer.”

Hij heeft er toch maar mooi voor gezorgd dat Sabena in 1998 _ voor de eerste keer sinds 1958 _ weer winst maakte?

FRANZI-VAN MILDERS. “Kijk eens goed naar die cijfers. In 1995 was er een exploitatiewinst, in 1996 en 1997 volgden zware afschrijvingen. Als je de Boeings 747 meteen afschrijft, is verlies onvermijdelijk. In 1998 was er hoogconjunctuur, en in 1999 was de kaars definitief op. De Zwitsers hebben geleefd van de reserve die ze in 1996 en 1997 opbouwden. Het heeft me altijd verwonderd dat er nooit een diepgaande doorlichting van de financiële cijfers kwam. Reutlinger bleef de held, tot in 2000.”

Het is natuurlijk wel gemakkelijk om hem de zwartepiet toe te spelen.

FRANZI-VAN MILDERS. “Je kunt zijn verantwoordelijkheid toch niet ontkennen. Hij drukte de twee beslissingen door die de ondergang van Sabena betekenden: de vlootvernieuwing en het AMP (nvdr – het Airline Management Partnership, de verregaande commerciële samenwerking van Sabena en Swissair). In het directiecomité van het AMP zat amper één Belg: secretaris-generaal Patrick du Bois, maar die is altijd pro-Zwitsers geweest. Alle Belgen die kritiek hadden, moesten één voor één opstappen.

“Door het AMP werd de hele verkoop gecentraliseerd in Zürich. Maar je verkoopsbeleid mag je nooit uit handen geven: voortaan vlogen de passagiers in business met Swissair, in economy met Sabena. Ik zeg niet dat dat allemaal systematisch gebeurde. Maar Zwitsers zijn heel nationalistisch en sterk gekant tegen andere airlines. Zeker vandaag, nu het economisch slecht gaat, doen ze alles om Swissair te redden.”

Een gezonde reflex van de Zwitsers. Want die dreigen nu zelf kopje onder te gaan, als gevolg van het desastreuze beleid van Bruggisser.

FRANZI-VAN MILDERS. “Dat is mijn grote frustratie. In België zei men altijd: de Zwitsers gaan het nu eens laten zien. We hadden de fierheid niet om te tonen dat we het zelf ook konden doen. Er was altijd dat gevoel dat er een partner nodig was, een grote broer. Maar de kennis was er, we hadden een heel goede ploeg. 1996 en 1997 waren heel goede jaren. En dat kwam niet door Reutlinger en Bruggisser. Dat was het werk van onze commerciële ploeg, en de hub-planning.”

Heeft Sabena nog een kans?

FRANZI-VAN MILDERS: “Politiek, vakbonden, bankiers, noem maar op: iedereen moet er zich bewust van zijn dat Sabena Europese en Afrikaanse routes rendabel kan exploiteren. Met de juiste vloot, de juiste frequenties, en ook met betere relaties met de luchthavenautoriteit Biac. Waarom is er geen nauwere samenwerking tussen die twee? Waarom participeert Biac niet in Sabena? Hun belangen hangen toch samen? België heeft een unieke positie in Europa. Waarom zouden we dan geen bewust Belgische oplossing zoeken? Men heeft in 1994 en 1995 bewezen dat men er geld mee kan verdienen.

“Alles hangt af van wat Swissair nog met Sabena wil doen. Misschien is Sabena aan een andere internationale partner toe, die de lange afstand kan verzorgen. Liefst een Amerikaan, voor pakweg 25%. En waarom geen 10% voor een Aziatische carrier?

“In elk geval zal het personeel nog flexibeler moeten werken. In een hub zit je met pieken, wanneer de toestellen passagiers brengen en zo snel mogelijk weer laten vertrekken.”

De vakbonden zeggen nu al dat er genoeg flexibiliteit is.

FRANZI-VAN MILDERS: “Wij botsten vroeger ook met de bonden. Het personeel zelf had niet echt problemen met flexibiliteit. Maar voor de vakbonden moest dat steeds weer worden onderhandeld in nieuwe CAO’s. Het lag meer in de structuren dan in de mensen. Je moet die structuren niet weggooien, maar de werkorganisatie moet simpeler.”

Zijn er niet te veel personeelsleden? Müller zou 1500 tot 2000 banen willen schrappen.

FRANZI-VAN MILDERS: “Ik hoop dat de stommiteiten van 1990 en 1991 niet worden herhaald. Terwijl we nog miljarden betaalden aan afvloeiingsregelingen, bouwden we de hub alweer op. En vier jaar later hadden we opnieuw even veel mensen als voor de afdankingen.

“Ik hoop dat men nu de zaken op langere termijn bekijkt. Het heeft geen zin om nu 2000 mensen te ontslaan om er binnen de drie jaar weer 2000 binnen te halen. Vorming en opleiding kosten tijd en geld. Ik ben altijd veel meer voorstander van een groeistrategie. Stel je target: halen we het, dan blijft iedereen, zoniet komen er afvloeiingen. Ik kan nu niet oordelen of er te veel volk is of niet. Maar ik denk dat Sabena beter kan besparen op de marketingkosten. De Zwitsers zadelden de Belgen op met campagnes op maat van Lufthansa, zonder dat Sabena daar de middelen voor had. Moest Sabena echt twee keer op vijf jaar tijd van logo veranderen? En er kan ook worden bespaard op de Zwitsers die er nog zitten. Dat zijn er een pak.

“Met de productiviteit van de werknemers is volgens mij niets mis. Er is ook een enorme betrokkenheid van het personeel bij het bedrijf, maar je moet een leider hebben voor die betrokkenheid.”

Is Müller die leider? Reutlinger leek dat te zijn.

FRANZI-VAN MILDERS: “Reutlinger was dat, omdat hij te toegeeflijk was. En toegegeven, hij kon goed communiceren. Terwijl Müller… Weet je, sociale relaties zijn een belangrijk punt in een serviceonderneming. Ik denk dat je Belg moet zijn om die overlegcultuur te kunnen aanvoelen. Maar misschien is dat een te provincialistisch standpunt. Je moet in elk geval niet per se uit de airline-business komen om Sabena te leiden. Ik was na zes maanden ook ingewerkt: Sabena zit vol airline-experts. Die mensen vragen maar één ding: een leider die beslissingen neemt en met wie ze kunnen spreken. De taak van Müller is heel moeilijk. De vraag is ook: voor wie vliegt hij eigenlijk?”

U bedoelt?

FRANZI-VAN MILDERS: “Hij heeft toch een contract met Swissair? Er is nu wel een financieel akkoord, maar de toekomst blijft mistig. Swissair beheert Sabena vier jaar. Er moet heel snel duidelijkheid komen ten aanzien van het personeel en het kader: wordt Sabena weer autonoom, of blijft Swissair een halfzuster?”

Müller wil alle rendabele afdelingen verkopen. Is er een andere keus?

FRANZI-VAN MILDERS: “Moeten verkopen is nooit ideaal, vooral omdat het net die afdelingen zijn die geld verdienden. Maar Sabena is een moeilijke maatschappij. Als je de verantwoordelijkheid over het beheer van die entiteiten in kleinere stukken snijdt, gaan de dingen sneller vooruit.

“Catering en techniek zijn heel specifieke domeinen. Een Sabena-topman zal gemakkelijker kunnen besturen wanneer hij niet meer via alle structuren moet passeren. En indien ze onafhankelijk zijn, worden de relaties met de luchthavenuitbater en andere operators misschien beter. Maar ik zou wel proberen 20 tot 25% van de aandelen te behouden.”

Het enige wat dan overblijft is een verlieslatende entiteit: de luchtvaart zelf.

FRANZI-VAN MILDERS: “Waarom is die niet rendabel? Omdat de capaciteit te sterk groeide. In alle studies die ik gezien heb, was de conclusie dat Sabena vijf tot zeven langeafstandsvliegtuigen rendabel kan uitbaten, niet meer. Reutlinger had er plots twaalf nodig.

“Kijk eens naar het City Bird, met zijn lijn naar Johannesburg. Het vloog met een MD11, die een te klein laadvermogen voor die afstand had. Een dagvlucht, zeven keer per week. Je moest zelfs niet beginnen: je wist op voorhand dat die lijn verlieslatend zou zijn. Zet daar eens weer een Boeing 747 op, vier keer per week met een nachtvlucht. Maar het probleem was natuurlijk ook dat Swissair aan zijn partner South African Airways had beloofd dat Sabena zich zou terugtrekken. Ik zou Zuid-Afrika direct heropenen.

“Ook die deal met City Bird heeft Reutlinger alleen beslist. Het was echt ongelooflijk. Heel het directiecomité was tegen, en hij besliste om het toch te doen. Om België te tonen dat hij ambitieus was?”

De regering en de Belgische bestuurders lieten begaan.

FRANZI-VAN MILDERS: “Toenmalig premier Jean-Luc Dehaene ( CVP) zei: België heeft geen luchtvaartmaatschappij meer nodig, wij moeten privatiseren. Voor hem was de kous daarmee af. Ik hoop dat er eindelijk eens een debat kan komen over de toekomst van Sabena en de luchthaven van Zaventem. De regering, het management van vandaag, iemand als Godfroid… Met de nieuwe kapitaalinbreng hebben de regering en Swissair tijd gewonnen. Hopelijk gaan we het daarna niet te duur betalen.”

Luc Huysmans, Wolfgang Riepl

“Plots bestelden de Zwitsers dertig nieuwe vliegtuigen, terwijl Sabena er maar twee zelf kon financieren.”

“Het heeft geen zin om 2000 mensen te ontslaan om er binnen drie jaar weer 2000 aan te werven.”

“Voor wie vliegt Müller nu eigenlijk? Hij heeft toch een contract met Swissair?”