De wirtschaftswundertjes

De Duitse economie lijkt een wirtschaftswunder 2.0 te beleven. Die is grotendeels gestoeld op het succes van kmo’s, vele zijn wereldmarktleider in hun niche. Zij verzamelden in Schwäbisch Hall en Trends legde er zijn oor te luister.

Schwäbisch Hall heeft wat van een Ardens provinciestadje: slaperig, ingeduffeld en met enkele winkelstraten. In de zomer is het leuk fietsen langs de rivier Kocher, eind januari ligt er sneeuw op de heuvels.

Toch is het Zuid-Duitse stadje het prototype van het Duitse economische succesverhaal. Eind januari vond er het eerste Duitse congres voor wereldmarktleiders plaats. De stad met 29.000 inwoners in Baden-Württemberg werd drie dagen een verzamelplaats voor de belangrijkste Duitse ondernemingen. Niet toevallig in Schwäbisch Hall, want de stad levert per hoofd van de bevolking de meeste wereldmarktleiders. Met onder meer de saunafabrikant Klaffs, de vliegtuigzetelbouwer Recaro en de verpakker Optima.

Het zijn allemaal onbekende namen, want het zijn business-to-business-bedrijven. Ze zijn onbekend voor de massaconsument – al gebruikt hij bijna dagelijks de producten – maar wereldberoemd in hun marktniche. Bernd Venohr, bedrijvenconsulent en professor management in Berlijn en München, verklaart het succes met een verwijzing naar ex-wereldkampioen Formule 1 Michael Schumacher.

“De bedrijven hebben een zeer sterke focus. Ook Michael Schumacher legde de focus op hoe hij zeer snel rondjes kon rijden.” De bedrijven werden uitmuntend in hun niche. Deels gedwongen, want de meeste bedrijven zijn in familiale handen en die zijn niet bijzonder kapitaalkrachtig. Daarom concurreren ze niet in kapitaalintensieve sectoren, maar zoeken ze specifieke niches van enkele honderden miljoenen euro’s wereldwijde omzet. Het leidt tot marktaandelen van 30 tot 50 procent of zelfs een monopoliepositie. De bedrijven leveren dan een volledige dienstverlening als specialist.

Focus op de lange termijn

“Het Duitse managementmodel is erg verschillend van het Angelsaksische”, zegt Venohr. Volgens hem primeert niet de aandeelhouderswaarde op de korte termijn, dus de stijging van de beurskoers. “Ik ben sceptisch over dat model. Je spreekt niet langer over aandeelhouders, maar aandelenbezitters. Op die manier kan je geen bedrijf leiden. Als je vertrouwen wil opbouwen, heb je een langere termijn nodig.”

70 procent van de Duitse wereldkampioenen staat niet op de beurs en is in familiale handen. Eigendom en management zijn vaak in dezelfde handen. Er is dus geen conflict tussen de raad van bestuur en het directiecomité. Essentieel is de vertrouwensband tussen alle stakeholders (eigenaars, werknemers, klanten, leveranciers, maatschappij). Maar Venohr nuanceert ook. Uit onderzoek blijkt dat bij gelijke grootte, gelijke markt en gelijke globaliseringgraad, de resultaten van beursgenoteerde en familiebedrijven gelijklopen.

De familie drukt de stempel op de waarden en het beleid van de onderneming. Vaak gaat het om generaties oude eigenaars. Die willen de onderneming ook aan de volgende generaties doorgeven. Gemiddeld hebben deze bedrijven een hoger percentage eigen vermogen dan beursgenoteerde ondernemingen. Het dividendbeleid is ook zuiniger en er wordt anticyclisch geïnvesteerd.

Ook in de recessiejaren 2008-2009 werd er nauwelijks bespaard op de uitgaven voor O&O. De familie is een waarborg voor waarden en een bepaalde cultuur. Ruim 70 procent van de wereldkampioenen komt uit landelijke regio’s. Ze zijn sterk met de regio vergroeid.

Er zijn ook de schaduwkanten, zoals familieruzies. De hoge emotionele band maakt het soms moeilijk om economisch noodzakelijke, maar sociaal harde, maatregelen te nemen. De opvolgingproblematiek valt in Duitsland nog mee. “De familiale ondernemingen vinden in verhouding tot andere Europese landen gemakkelijker een externe manager. Duitsland is een zeer open economie met veel buitenlandse bedrijven. Je hebt een grote pool van bedrijfsleiders met een carrière in een groot concern.”

Vertrouwen en klantenbinding

85 procent van de wereldspelers zijn actief in de markt van business to business. B2B is anders dan een massaconsumptiemarkt. De focus ligt niet op de laagste prijs. Klanten zijn afhankelijk van bepaalde machines of onderdelen en die zijn niet zomaar inwisselbaar voor gelijkaardige producten.

Er is een zeer intensieve samenwerking, de producten worden samen met de klanten gemaakt. Succes op B2B-markten gaat dus samen met stabiele langetermijnrelaties, in vertrouwen. Beloftes nakomen, is belangrijker dan een kortstondige winst. Nochtans klaagden vele ondernemers tijdens het congres over de bikkelharde concurrentie. Maar die wordt gevoerd via sterke prestaties en niet via de laagste prijzen.

Als de wereldkampioenen al actief zijn in de massamarkt, is dat in het topsegment, auto’s zoals Audi, BMW of Mercedes. “Als je een hogelonenland bent, moet je kwaliteit leveren. De producent is dan niet prijsafhankelijk.”

Technologisch leiderschap hangt niet samen met hightech. Het gaat meer om productiemachines, precisie-instrumenten of milieutechnologie. Veel bedrijven hebben decennia opgebouwde ervaring. Innovaties ontstaan meestal uit de praktijk, via oplossingen van problemen bij klanten. Daarbij krijgt de klant nieuwe toepassingen. ‘We maken niet wat de klant wil, maar wat de klant nodig heeft’.

In O&O steken de wereldkampioenen 5 tot 6 procent van de omzet. Dat is veel meer dan het gemiddelde in de sector. Ook met het aantal patenten lopen de kampioenen voorop en de intensieve samenwerking met hogescholen in het hele land is een troef. “Het heeft ook te maken met ‘Duitse kenmerken’ zoals prestatiegerichte, betrouwbare, veilige kwaliteitsproducten. Producten gaan lang mee. Deze streek staat bekend om haar precisiewerk, haar ambachten.”

Toch is Duitsland, samen met China, een van de grote winnaars van de globalisering. Als een van de weinige westerse geïndustrialiseerde landen kon Duitsland marktaandeel behouden op de exportmarkt. En dat hangt niet samen met een grootschalige verschuiving van de productie naar lagelonenlanden.

Loyaal personeel

“De Duitse bedrijven denken heel sterk na over welke productie-onderdelen ze kritisch vinden en in eigen huis houden. Het is een zeer intelligente en doordachte strategie.” De ontwikkeling van innovaties is zeer sterk verbonden met de plaatselijke aanwezigheid van productie. Maar dat doe je met zeer geschoolde werkkrachten en een zeer hoge productiviteit. Die werknemers tonen zich zeer flexibel, met arbeidsovereenkomsten per bedrijf. “Sommige bedrijven hebben werkweken van nul tot 60 uren.”

Het personeelsverloop is klein, met 2 tot 3 procent. Veel wereldkampioenen zijn de grootste werkgever in de eigen streek. Dat probleem wordt nog acuter bij technisch specifieke beroepen. Het is een personeelsbeleid voor de lange termijn. Ze krijgen veel ontwikkelingsmogelijkheden, met veel autonomie, binnen een platte structuur zonder hiërarchie. Werknemers delen gemiddeld meer in de winst dan bij andere bedrijven. Werknemers zijn omgekeerd ook zeer loyaal. Ze willen goed presteren en het beste aan hun klanten geven.

WOLFGANG RIEPL IN SCHWÄBISCH HALL

Er is een zeer intensieve samenwerking. De producten worden samen met de klant gemaakt.