Donderdag 8 januari. Wim Vos demonstreert zijn behendigste herstelkunsten. De gedelegeerd bestuurder van VAB detecteert met de spanningsmeter de soliditeit van een batterij. Een dame is met haar auto in panne gevallen, niet ver van het viaduct onder de autosnelweg in Zwijndrecht. Een VAB-takelwagen met pechhelper werd er al bijgehaald. Maar dat blijkt niet nodig.
...

Donderdag 8 januari. Wim Vos demonstreert zijn behendigste herstelkunsten. De gedelegeerd bestuurder van VAB detecteert met de spanningsmeter de soliditeit van een batterij. Een dame is met haar auto in panne gevallen, niet ver van het viaduct onder de autosnelweg in Zwijndrecht. Een VAB-takelwagen met pechhelper werd er al bijgehaald. Maar dat blijkt niet nodig. "Maandag na Nieuwjaar was de uitgesproken piekdag", meldt Wim Vos terwijl de behaaglijk schijnende zon de temperatuur even boven het vriespunt doet klimmen. "De nacht van zondag op maandag kenden we de diepste vrieskou na de kerstvakantie. Met het verlengde weekend stonden auto's sowieso al langer stil. Die kregen vooral problemen met de batterij. Zeker bij temperaturen tot -12 graden." VAB verwerkt tijdens deze sneeuwwitte weken tot 4000 oproepen per etmaal, en 3000 interventies op de weg. Sinds half december kloppen de 250 wegenwachters héél lange dagen en nachten. Collega's springen collega's bij. De normale werkdagen van acht uur worden verlengd. Van 's morgens acht uur, tot 's avonds elf uur. "Zelfs mensen in rust komen helpen. Ze begrijpen dat. Het zit in onze bedrijfscultuur. Mensen uit de nood helpen. Onze wegenwachters werken zich kapot. De collega's in rust steken dan een tandje bij." Op kantoor in de Pastoor Coplaan in Zwijndrecht, na gedane diensten, boomt Wim Vos door over die bedrijfscultuur. De avond voordien was de 47-jarige gedelegeerd bestuurder een aandachtige luisteraar en volleerde netwerker tijdens de receptie na de uitreiking van de trofee Manager van het Jaar. Rudi De Becker, de gedelegeerd bestuurder van het voedingsconcern Univeg, stak er een speech af over het leiderschap van de toekomst. Weg van de allesbepalende voortrekker. De nieuwe leider is veeleer de herder, die achter zijn kudde schapen dwarrelt. "Dat is de juiste metafoor", beaamt Wim Vos. "Wij zijn een personeelgedreven bedrijf. Je hebt een enorm mensenmanagement nodig. De metafoor van die herder vond ik schitterend. Dat wil ik zijn bij VAB. Maar soms moet je knopen doorhakken. Je moet beslissingen duiden, communiceren. Daarvoor heb je in een organisatie hiërarchie nodig. Als de kudde wat te scheef loopt, moet je ingrijpen. Maar je moet de kudde deels zelf haar weg leren zoeken. Daarom moet je heel goede managers en coördinatoren hebben." Tevreden werknemers. Wim Vos kan het niet voldoende benadrukken. Aan de receptie hangt de trofee van Beste Werkgever in het jaar 2005. "95 procent van onze werknemers heeft rechtstreeks contact met de klant. We zijn met meer dan duizend werknemers. Als die niet tevreden zijn met hun baan, voelt de klant dat. Ongeacht of het technisch oké is. Want dat vindt de klant vanzelfsprekend. Natuurlijk is het louter technisch een zeer belangrijk criterium in de job. Maar het imago dat bij de klant blijft hangen, is veel belangrijker. Personeelstevredenheid leidt tot klantentevredenheid. We merken dat aan de dankbrieven. Ja, die krijgen we nog ( glimlacht). Die gaan nooit over de technische prestaties van de wegenwachter. Die gaan over de behulpzaamheid. Die wegenwachter luisterde goed. Hij was vriendelijk. Hij reed mee tot bij mij thuis. Dat maakt het verschil. Ook tegenover de concurrenten." Verkoopt Wim Vos de bekende en voorgekauwde peptalk? Studeerde hij vóór het interview het verplichte nummertje goednieuwsshow in? De bedrijfseconomische cijfers spreken de VAB-topman alvast niet tegen. Het bedrijf staat strategisch goed in de markt. De geconsolideerde bedrijfswinst klimt. Van 1,5 miljoen euro in 2000, naar 8,2 miljoen euro in 2009. En dat in een verzadigde markt. Achter Wim Vos schuilt met de bankgroep KBC ook een aandeelhouder die winst wil en moet zien. "Cijfers zijn uiteraard belangrijk. Dat is vanzelfsprekend. De budgetten moeten gehaald worden. We moeten stijgen. Onze minimummaatstaf voor het rendement op eigen vermogen is dat van beursgenoteerde bedrijven. Dus 18 tot 20 procent. En die halen we. Ook al kenden we die inzinking in 2008." (zie kader Solide bedrijfswinsten, slechte CDO's van KBC). Twee redenen verklaren die combinatie van een bijzondere, hulpgedreven bedrijfscultuur, én de bikkelharde cijfergroei. De wortels van VAB en de nieuwe strategie. De naam VAB klinkt als een klok. Het wat ouderwetse 'Vlaamse Automobilistenbond' wordt niet meer gebruikt. Die benaming verdween zelfs uit de statuten. De naam werd sinds half juni 2008 fiks ingekort. VTB-VAB verkortte tot VAB. De Vlaamse Toeristenbond en zijn broer VAB groeiden als vzw in de jaren twintig, in het kader van wat de Vlaamse emancipatie heet. De doelstelling was de Vlaming te leren reizen. Een ontdekkingsreis naar de eigen cultuur. De bescherming en de promotie van de Vlaamse cultuur, en de Nederlandse taal, werden gekoppeld aan het opkomende autotoerisme. De vzw vtbKultuur gaat sinds 2008 haar eigen weg. Maar ze blijft een belangrijke aandeelhouder met 25,19 procent, en dus een blokkeringsminderheid. In het bestuurscomité boven de autogroep levert de vzw bovendien twee van de vijf bestuurders. Maar vtbKultuur doet in hoofdzaak aan eigen beleving. Met 180 afdelingen, en ruim 4000 sociaal-culturele activiteiten per jaar. Dat belevingsaspect beïnvloedt ook de mobiliteitsbroer. "Onze leden zijn echt lid van een club", vindt Wim Vos. "We zijn uiteraard een commerciële organisatie. Maar daarnaast willen wij ook een club zijn. De verbondenheid met de Vlaamse cultuur blijft erin. De beleving. Ik hoor erbij. Ik ben lid van VAB. Ik voel me goed bij die club. Een lid van VAB heeft automatisch ook alle voordelen die vtbKultuur biedt. Dat heel sterke profiel rond hulpverlening, het sociale aspect, komt via vtbKultuur." VAB is dus meer dan een leverancier van pechhulp. Het is een krachtige lobbybeweging. In het verleden vooral voor 'Koning Auto'. Vandaag meer rond mobiliteit in diverse vormen. Het verklaart mee de aanwezigheid van de belangrijkste aandeelhouder. KBC Verzekeringen bezit 74,81 procent van de aandelen. Maar de bankgroep heeft ook affiniteit met een andere lobbygroep. De Boerenbond is een belangrijke referentieaandeelhouder van KBC. Toch waakt de bank vooral over de cijfers. In 1990 stapte zij in VAB, toen die onderneming bijna failliet ging. KBC bracht sterkere managementtechnieken in de pechhulporganisatie. In 1999 werd de reisafdeling verkocht. Het ging gepaard met een strategische heroriëntatie rond de millenniumkeer. "Wat gingen we doen? Onze kernactiviteiten waren pechhulp en reisbijstand. Maar pechhulp bereikt een verzadigingspunt. Auto's worden almaar beter. En we hadden een strategisch nadeel. We misten een Europese dimensie. We hadden overnames in het buitenland kunnen doen. Maar dat zou heel veel tijd en geld kosten. En dus zijn we in eigen land actief gebleven. Maar met diversificatie, rond onze kernthema's mobiliteit en hulpverlening." De strategische wending van VAB is opmerkelijk. Steeds meer Vlaamse bedrijven zochten het voorbije decennium groei in het buitenland. VAB deed het omgekeerde. De groei is frappant (zie kader Vijf pijlers). Pechhulp en reisbijstand leveren met 72 procent in 2009 nog altijd de bulk van de omzet. Maar VAB deinde uit. Het werd marktleider in de autorijscholen. Het ontwikkelde een afdeling voor de verkoop van tweedehandse wagens. "Daar werken we heel sterk met ons imago. De betrouwbaarheid. Die wagens zijn gecheckt door ons diagnosecentrum." Het belcentrum 24+ levert diensten aan de bankklanten van KBC. VAB heeft ook een fiks uitgebouwde afdeling voor opleidingen en consultancy. "Wij moeten onze wegenwachters permanent opleiden en trainen. Pechhulp wordt moeilijker. Elektronica wordt belangrijker. We moeten daar meer in investeren. Het aantal opleidingsdagen steeg de voorbije twee jaar met de helft. Hoe konden we die kosten toch aanvaardbaar maken? We commercialiseren die kennis nu ook. Leasingmaatschappijen komen bij ons opleidingen volgen. Twee automerken besteden hun volledige opleiding uit aan ons." Die horizontale diversificatie gaat ver. 'Ecodriving" leert mensen met een rijbewijs milieuvriendelijke rijtechnieken. Bij pechhulp wordt voor leasebedrijven ook meteen een veiligheidscontrole uitgevoerd. "Je moet altijd opnieuw een opportuniteit zoeken", vindt Wim Vos. "Zeker in crisistijden kan dat een boodschap zijn aan sommige bedrijfsleiders. Snijden in de kosten lijkt gemakkelijk. Ik ben het daar niet mee eens. Je moet ook maar eens creatief zijn. Zeker in een dienstenbedrijf." Bovendien was er voor de gedelegeerd bestuurder een bijkomende verrassing. Zelfs de kernactiviteit, de pechhulp en de reisbijstand, bleef sterker groeien dan verwacht. Door die innovatie, en door marktaandeel te winnen op de concurrenten. Door Wolfgang Riepl/Foto's Pat Verbruggen"We zijn uiteraard een commerciële organisatie. Maar daarnaast willen wij ook een club zijn. De verbondenheid met de Vlaamse cultuur blijft erin" "In crisistijden is snijden in de onkosten altijd gemakkelijk. Ik ben het daar niet mee eens. Je moet als bedrijfsleider creatief zijn"