In deze zomer van het sportgeweld is de derde overwinning van Chris Froome in de Ronde van Frankrijk bijna onopgemerkt voorbijgegaan. Alle aandacht gaat nu naar de Olympische Spelen. De echte helden waren IJsland en Greg Van Aevermaet. De overwinning van Froome was saai, nietszeggend en... voorspelbaar. Waarom?
...

In deze zomer van het sportgeweld is de derde overwinning van Chris Froome in de Ronde van Frankrijk bijna onopgemerkt voorbijgegaan. Alle aandacht gaat nu naar de Olympische Spelen. De echte helden waren IJsland en Greg Van Aevermaet. De overwinning van Froome was saai, nietszeggend en... voorspelbaar. Waarom? Management heeft altijd een (on)gezonde belangstelling gehad voor sportpresaties. Noties als teams, scorecards, discipline, coaching komen rechtstreeks van het sportveld. Waarom? Omdat er bij een sportwedstrijd duidelijke winnaars en verliezers zijn. Het criterium voor succes is ondubbelzinnig omschreven: de finale halen, winnen, een medaille veroveren. Wij verkiezen als definitie voor management: georganiseerd succes. Het succes van Leicester in de Britse Premier League was niet 'gemanaged'. Het gebeurde gewoon. De boeken over dat succes zijn al geschreven. Dat is glory-hunting van het zuiverste water. Pas als zou blijken dat Leicester met zijn bierzuipende spelers, opgeviste misdadigers en steun van de lokale gemeenschap de volgende vijf jaar vier keer in de top drie terechtkomt, kunnen we managementconclusies trekken. Tot op heden hebben de verklaringen voor het onverwachte succes het niveau van het koppel dat tweemaal de Britse lotto won: zij vulden hun formulier in op de trappen van het British Museum. Bij Team Sky en Froome liggen de zaken wel lichtjes anders. In het tijdschrift Wired verscheen net voor de Ronde van Frankrijk een artikel over The science of winning. Achteraf gezien kennen we allemaal de principes voor succes. Verrassend is vooral dat zo weinig ploegen die principes toepassen op, naast of buiten het sportveld. Het begint met een 'prestatiestrategie'. Wat wil ik winnen? En vooral natuurlijk: wat wil ik niet winnen? Elementair, dr. Watson, maar kijk even in de werkomgeving rond. Weet u exact wanneer u goed bezig bent? Wat u vooral niet moet doen? Sky werkt heel terecht van achteren naar voren. Wat is een prestatie en wat is nodig om die te leveren? Ik schrijf deze lijnen in een vakantieresort. Het was vanaf de eerste minuut duidelijk dat niemand van het personeel getraind is in klantentevredenheid, en toch zou het management mij vertellen dat dat hun ultieme doel is. Je zou bijvoorbeeld toch mogen verwachten dat het personeel weet hoe een klant te begroeten, waar de pingpongtafels staan en hoe we de verjaardag van mijn kleindochter kunnen vieren. Sky hecht een uitzonderlijk groot belang aan de menselijke psychologie en de cultuur. Alle experts zijn het erover eens dat het 'tussen de oren zit'. Ook die dimensie kun je aansturen. Niet met kunstmatige incentives of bizarre incentiveschema's. Maar zoals het hoort. Vorig jaar, in een analoog resort, waren alle personeelsleden competent en vriendelijk. Dit jaar lopen de meesten erbij alsof ze volgende week hun C4 gaan krijgen. Als klant zie ik al dadelijk één groot verschil. De directeur was vorig jaar overal te zien, enthousiast meewerkend, leuke contacten met de gasten, beschikbaar, overal een tikkeltje bijsturend. Dit jaar weet de directeur dat je bureau je beste vriend is, dat Excel-sheets belangrijker zijn dan de gasten, en zijn de eerstelijnschefs niet te beroerd om in het publiek hun medewerkers uit te kafferen. Dat verhoogt uiteraard zeer sterk het vakantiegevoel. Eerst het elementaire in orde brengen en dan kun je, zoals Sky, gesofisticeerde principes van groepsdynamica hanteren, psychologen oproepen of mindfulnesstrainingen organiseren. Het derde principe van Sky is het aloude principe van 'beter honderd maal 1 procent verbetering dan eenmaal 100 procent'. Bij rijpe organisaties creëer je meestal gevaarlijke onevenwichten met ontwrichtende verbeteringen. We hoeven met de familie maar even een dagboekje bij te houden, en we hebben voorstellen voor tientallen kleine verbeteringen, van grote lepels om pudding te scheppen tot zorgvuldig aan iedereen uitleggen waar de pingpongtafels staan. We houden ons dan nog verre van de suggestie door een personeelslid zelf dat ze ook wel eens een dag als klant op het resort zou willen doorbrengen om te weten wat het allemaal te bieden heeft. Succes ontstaat niet door Excel-sheets. Het is echt omgekeerd. Succes ontstaat door de focus op succes, aandacht voor zij die het moeten realiseren en door dagelijks honderden details gestroomlijnd te krijgen. Pas een tijdje later kun je dan de gevolgen in een Excel-sheet lezen.De auteur is professor-emeritus aan de Vlerick Business School. MARC BUELENSSucces ontstaat niet door Excel-sheets. Het is echt omgekeerd.