Last but not least in deze reeks 'Bestuursvoorzitters aan het woord': Thomas Leysen, sinds vorig jaar voorzitter van de raad van bestuur van Bel-20-klepper Umicore en voorzitter van de werkgeversorganisatie VBO. Het prototype van de jongere, moderne bedrijfsleider met een zwak voor ethiek en duurzaamheid. Maar ook: de zoon van André Leysen, een van de meest toonaangevende ondernemers van de afgelopen decennia. De titel van diens boekje Crisissen zijn uitdagingen wordt nog dagelijks door bedrijfsleiders en politici in de mond genomen.
...

Last but not least in deze reeks 'Bestuursvoorzitters aan het woord': Thomas Leysen, sinds vorig jaar voorzitter van de raad van bestuur van Bel-20-klepper Umicore en voorzitter van de werkgeversorganisatie VBO. Het prototype van de jongere, moderne bedrijfsleider met een zwak voor ethiek en duurzaamheid. Maar ook: de zoon van André Leysen, een van de meest toonaangevende ondernemers van de afgelopen decennia. De titel van diens boekje Crisissen zijn uitdagingen wordt nog dagelijks door bedrijfsleiders en politici in de mond genomen. Vader Leysen maakte de zware crisissen van de jaren zeventig en tachtig mee, en fulmineerde tegen vakbonden en beleidsmakers. Zoon Thomas worstelt nu met de diepste financiële en economische crisis sinds de jaren dertig en pleit voor overleg met alle sociale partners. Vader kon hard en lastig zijn, de zoon praat zacht en wikt zijn woorden. Maar zijn analyse van de crisis is duidelijk: "We komen uit een periode van snelle groei, die niet duurzaam was, want steunend op een artificiële schuldopbouw en niet ecologisch. Een periode van niet-duurzame groei komt altijd noodgedwongen aan haar einde. Ik had wel niet verwacht dat we met zo'n harde knal tegen de muur zouden rijden." THOMAS LEYSEN. "Veel zal afhangen van de stabilisatie van het financiële systeem, maar hoe snel die zal plaatsvinden, daar heeft vandaag niemand zicht op. Zo- lang dat niet gebeurt, kan het vertrouwen niet terugkeren. Maar ik ben niet helemaal pessimistisch. Ik denk dat we dicht bij het dieptepunt zitten. In de tweede helft van dit jaar zullen we het begin van de ommekeer zien." LEYSEN. "Op industrieel vlak is de huidige economische malaise het gevolg van het terugvallen van de vraag, waarop zich een zeer brutale stockafbouw geënt heeft. Kijk naar de automobielsector: de mensen kopen minder wagens, maar er zijn vorig jaar ook vijf miljoen meer wagens geproduceerd dan er verkocht zijn. Die voorraad moet dus eerst weg en dat maakt het extra pijnlijk. Maar die stockafbouw zal op een gegeven moment ten einde zijn. En dan trekt de industriële activiteit gedeeltelijk weer aan. "We moeten nog door dat proces van voorraadafbouw gedurende het eerste en tweede kwartaal van 2009. Maar daarna verwacht ik beterschap. Wat niet belet dat 2009 sowieso een heel moeilijk jaar wordt. En ik verwacht ook niet dat we snel terugkeren naar het groeiritme dat we de voorbije jaren gekend hebben, net omdat die groei niet op duurzame fundamenten gebouwd was. "Dat wordt de grote uitdaging als de recessie voorbij is: de wereld zal moeten leren leven met kleinere groeivoeten. Dat zal een hele aanpassing vergen, vooral bij ons. Bedrijfsleiders zullen dit aan hun aandeelhouders moeten uitleggen, en vakbondsmensen en politici aan hun achterban." LEYSEN. "We mogen niet rekenen op een automatische sterke welvaartstoename eenmaal de crisis achter de rug is, zeker in de westerse wereld niet. Elk jaar 5 procent groeien is gewoon niet meer haalbaar." LEYSEN. "De schuld ligt niet alleen bij de bankiers - hoewel er wel degelijk onthutsende zaken aan het licht gekomen zijn - maar ook bij de aandeelhouders die te hoge verwachtingen hadden, bij de ratingagentschappen die de risico's niet correct hebben ingeschat en bij de regulatoren die misschien niet altijd met de juiste dingen bezig waren. Er is dus in grote mate een collectieve verantwoordelijkheid. "Ik wil eerlijkheidshalve ook zeggen dat de bedrijfswereld geen totaal onschuldig slachtoffer is. De bedrijven, en ook de burgers in de westerse landen, hebben de voorbije jaren ruimschoots geprofiteerd van de artificiële, gedopeerde groei. Het moet ons niet verbazen dat ook zij hiervoor nu een prijs betalen." LEYSEN. "Wij zijn inderdaad allemaal een beetje bedwelmd geweest. Het leek alsof de groei niet meer op kon. De realiteit is dat deze wereld, financieel noch ecologisch, zo'n groeiritme van 5 procent kan dragen. Vandaar mijn overtuiging dat zulke groeipercentages niet snel zullen terugkomen. "Maar we moeten ons hoeden voor de verkeerde conclusies. Het financiële systeem heeft gefaald, niet de hele vrijemarkteconomie. We zullen meer dan ooit ondernemingszin en innovatie nodig hebben om uit deze crisis te geraken." LEYSEN. "Wat er met Fortis is gebeurd, is zeer spijtig. Een standaloneoplossing was intrinsiek aantrekkelijk, maar ik heb alle begrip voor de regering die gemeend heeft dat het risico voor de staatsfinanciën te groot was om deze bank nu alleen te dragen. "Wij hebben er van bij het begin van de gesprekken met BNP op aangedrongen dat de kredietverlening aan de Belgische bedrijven gewaarborgd zou blijven, en dat de expertise van Fortis op het gebied van exportfinanciering in Brussel zou blijven. Mijnheer Prot, de CEO van BNP Paribas, heeft ons dat ook verzekerd toen hij enkele dagen na de oorspronkelijke deal naar het VBO is gekomen om er de voornaamste ondernemers en bedrijfsleiders uit het hele land te ontmoeten. Het feit dat de Belgische overheid een kwart van de aandelen van Fortis Bank behoudt, sterkt ons in die overtuiging." LEYSEN. "Zolang er onzekerheid blijft over toekomstige afschrijvingen, zal de afkeer van investeerders voor financiële aandelen blijven. Maar ook daar komt een einde aan. De dag dat het signaal komt dat de Amerikaanse vastgoedmarkt zijn dieptepunt bereikt heeft, kan men de echte waarde van die CDO's beter meten en kan het herstel beginnen. "Op de beurs is de psychologie heel belangrijk. Soms is de angst zo groot dat men voor alles bang is. Op een bepaald moment zal een einde komen aan die 'overshoot'. Er zullen allicht nog kredietproblemen naar boven komen, bijvoorbeeld in de private-equitywereld. Maar markten gaan niet eeuwig naar beneden, op een gegeven moment keert het sentiment." LEYSEN. "Die zal nooit meer de dimensie herwinnen die ze had voor de kredietcrisis. Het belang van de financiële sector in de totale economie was de voorbije jaren disproportioneel. In 2006 en 2007 kwam 40 procent van de winsten die de private sector in de VS boekte uit de financiële sector, terwijl ze minder dan 10 procent van de mensen tewerkstelde. Het financiële systeem stond niet meer ten dienste van de economie, maar leidde een eigen leven dat ten dele artificieel was. Daar moeten we vanaf. De activiteiten zonder echte economische toegevoegde waarde zullen worden afgebouwd." LEYSEN. "We moeten gaan naar een betere, meer doeltreffende regulering. Op een weloverwogen manier, niet halsoverkop. Maar op korte termijn heeft iedereen zijn les nu wel geleerd. Ik geloof ook dat we het einde zullen zien van die grote financiële 'supermarkten'. Vroeger zei men altijd over grote banken: ze zijn 'too big to fail', maar we moeten vaststellen dat veel instellingen de voorbije jaren 'too big to manage and to control' geworden waren. Conglomeraten als Citigroup of Bank of America zijn gewoon niet meer te beheren. Mijn persoonlijke aanvoelen is dat ook hybride financieel-industriële groepen als General Electric over een jaar niet langer zullen bestaan in hun huidige vorm. Er is een tendens op gang gekomen om al die onoverzichtelijke financiële reuzen op te breken." LEYSEN. "Ook de industrie zal zich moeten transformeren. Er moet meer nadruk gelegd worden op duurzaamheid en innovatie. Een economie als de Europese kan gewoon niet zonder industriële basis, maar die basis zal wel moeten beantwoorden aan de uitdagingen van morgen. "De automobielindustrie bijvoorbeeld zal niet verdwijnen, maar moet zich instellen op een andere omgeving: kleinere wagens, elektrische wagens, hybride wagens,... De wereld is fundamenteel veranderd en de bedrijven die zich daar het beste aan kunnen aanpassen, zijn de winnaars van morgen." LEYSEN. "De meeste ondernemingen hebben door de economische context problemen op de korte termijn en daarvoor moeten ze de nodige crisismaatregelen nemen. Maar ze moeten de correctie ook durven gebruiken om zich te transformeren en zich te richten op een meer duurzame economie. De bedrijven die versterkt uit de crisis zullen komen, zijn diegene die zich vandaag niet alleen maar op kostenbeheersing toeleggen, maar ook bezig zijn met de strategie en innovatie op middellange en lange termijn." LEYSEN. "Die gaat alleszins verzwakt uit de crisis komen en misschien niet als onafhankelijke onderneming overleven." LEYSEN. "Je kiest niet zelf om een rolmodel te zijn. Maar ik stel met een zekere genoegdoening vast dat Umicore steeds meer geciteerd wordt als voorbeeld van een geslaagde industriële transformatie. Tien, vijftien jaar geleden stond het zowat symbool voor de oubollige, milieuvervuilende en weinig slagvaardige bedrijven. Nu zijn we leider in materialentechnologie en in de recyclage van zeldzame edele metalen." LEYSEN. "De groep is niet gespaard gebleven: onze grootste activiteit zijn autokatalysatoren en die kun je maar verkopen als er auto's geproduceerd worden. We voelen daar een zware weerslag, dat was al zo in het vierde kwartaal van vorig jaar en dat zal dit jaar niet anders zijn. Bovendien moeten ook wij door de stockafbouw bij nog een hele reeks klanten. Maar Umicore heeft een sterke productportfolio die hoog scoort in een wereld die duurzaamheidsoverwegingen steeds ernstiger neemt. De strategische positionering van de onderneming zit goed, daar gaat de crisis niets aan veranderen." LEYSEN. "In het dossier van de Europese automobielindustrie ware het beter geweest dat de Europese Commissie het voortouw had genomen om op een begeleide manier tot een sanering van de sector te komen. Dat heeft men eerder succesvol gedaan met de staalindustrie. In overleg met de sector is toen de overcapaciteit weggesnoeid. Europa heeft deze keer een gebrek aan proactief leiderschap tentoongespreid. Dat is een gemiste kans." LEYSEN. "De budgettaire beperkingen van België zijn wat ze zijn. De speelruimte is beperkt. Ik vind ook niet dat we de staatsschuld weer moeten uitdiepen en zo de lasten afwentelen op de volgende generaties. We moeten door deze correctie en zijn verplicht de crisis voor een deel uit te zweten. "Het systeem van de schrootpremie heeft pro's en contra's. Op korte termijn kan het de vraag stimuleren, zoals blijkt in Duitsland. Maar meer dan een tijdelijke verschuiving van de vraag is dat niet. Je stelt gewoon de inzinking van de markt uit. Ik ben eerder voorstander van maatregelen die niet veel kosten, maar toch doeltreffend zijn in het veiligstellen van banen, zoals de invoering van tijdelijke werkloosheid voor bedienden. Dat kan het verschil maken: bedrijven waar het water tot de lippen staat, kunnen op die manier een moeilijke periode overbruggen. Daar zal ik in de komende weken met de sociale partners hard aan werken en ik hoop dat het zal lukken." LEYSEN. "Het is de eerste keer in een crisisperiode dat de sociale partners erin geslaagd zijn een IPA te sluiten. Dat is in de jaren zeventig, tachtig en negentig niet gelukt. Bovendien biedt het IPA voor het eerst in tien jaar perspectief op het verkleinen van onze competitieve handicap. Zeker dit jaar gaan de lonen in België nauwelijks stijgen, terwijl Nederland een loonsverhoging van 3,25 procent heeft toegekend. We hebben ook een loonnorm afgesproken die een maximum is, vroeger was de loonnorm indicatief. "Wat de banenplannen betreft: in België heeft zowat elke minister van Werk sinds de jaren tachtig een eigen banenplan ingevoerd. Nooit werd er één afgeschaft, er werden er alleen bijgemaakt. Bij de laatste telling waren er 27 banenplannen op federaal niveau, maar de meeste hebben al lang geen reëel effect meer en zijn met andere woorden ondoeltreffend. De regering suggereert al sinds 2000 aan de sociale partners om de banenplannen te vereenvoudigen, maar dat lukte nooit. Deze keer zijn we zeer radicaal geweest: we hebben drie vierde van de banenplannen gewoon afgeschaft en die 521 miljoen in een structurele, lineaire lastenverlaging gestopt. Dat is een fundamenteel goede maatregel, mede omdat we de lastenverlaging toegespitst hebben op de lagere lonen. Alle studies wijzen uit dat dit de meest efficiënte manier is om het arbeidsmarktbeleid te stimuleren." LEYSEN. "Dat 50-plussers versneld uit de arbeidsmarkt treden heeft alles te maken met het instrument van de brugpensioenen en heel weinig met de banenplannen. Bij elke herstructurering is de drang heel groot om een beroep te doen op dat middel, omdat het door werkgevers en werknemers ervaren wordt als de meest sociale manier van herstructureren. Als men echt iets wil doen aan de tewerkstelling van 50-plussers moet men het systeem van brugpensioen verder durven herdenken. "Het is een fabeltje dat bedrijven prioritair van de 50-plussers afwillen omdat ze te duur zouden zijn. Ik herinner mij dat Union Minière in de jaren negentig een zeer zware herstructurering heeft doorgevoerd waarbij 1700 mensen moesten vertrekken. Het feit dat we toen niet de mensen konden laten afvloeien in de afdelingen waar het werk wegviel, maar dat lineair leeftijdsgebonden hebben moeten doen over heel het bedrijf, heeft ons een pak ervaring gekost. We hebben honderden mensen moeten muteren in de fabrieken omdat er ook veel 50-plussers zaten in afdelingen die niet getroffen waren. Dat heeft van de onderneming jaren extra opleidingsinspanningen gevraagd, en had gedurende twee jaar een negatieve impact op de veiligheidscijfers. "De uitspraak van minister Vandenbroucke dat bedrijven door het afschaffen van de banenplannen nu plots massaal 50-plussers zouden gaan dumpen, is ofwel puur politiek geïnspireerd, ofwel getuigt zij van een totaal gebrek aan terreinkennis. Ik nodig hem graag uit om eens te komen praten met de personeelsdirecteurs van onze verschillende Vlaamse vestigingen." LEYSEN. "Neen, na ruim acht jaar CEO was ik aan iets nieuws toe. Umicore heeft een totale transformatie doorgemaakt, het bedrijf is geworden wat ik voor ogen had. Ik wilde een nieuwe uitdaging: dingen leren die ik nog niet kende, een ander pad bewandelen. Ik kan nu iets meer afstand nemen. "De functie van CEO is een zeer opslorpende taak, onderschat dat niet. Je voelt die verantwoordelijkheid van 's morgens vroeg tot 's avonds laat. Je bent de eindverantwoordelijke en moet van heel veel zaken op de hoogte zijn en op heel veel verschillende fronten waakzaam zijn. "Voor Umicore zelf is het ook goed dat er nieuwe impulsen kunnen komen. Na meer dan acht jaar dreigt een CEO zich weleens te herhalen of wat dictatorialer te worden. "Nu kan ik meer tijd steken in het vervullen van mijn maatschappelijke rol bij het VBO en als voorzitter van de Groep van Tien (het hoogste sociale overlegcenakel, nvdr), en in bestuursactiviteiten bij andere bedrijven. Dat is een fantastische leerervaring. En ik ga vaak spreken. Alleen al vorige maand ben ik dertien keer gaan spreken over het thema duurzaamheid. Bovendien kan ik nu wat meer tijd steken in mijn functie als voorzitter van Corelio, op een moment dat de mediawereld voor grote mutaties staat." LEYSEN. "Ik ambieer dat niet. Spijtig genoeg is de ervaring met ondernemers in de politiek in dit land niet bepaald goed. De logica van beide werelden botst. De electorale afhankelijkheid en de interne rivaliteiten binnen de partijen maken dat hier heel weinig voorbeelden zijn van mensen uit het bedrijfsleven die een positieve impact op de politiek hebben kunnen uitoefenen. "Ik heb als VBO-voorzitter geleerd dat het soms effectiever is om te proberen in stilte aan zaken te werken dan met grote verklaringen naar buiten te komen. Je kunt soms meer bereiken door met veel mensen te praten en te luisteren. Ik voel niet de behoefte om elke dag in de krant te staan, maar ik wil wel een aantal dingen gerealiseerd zien, en soms krijg je meer gerealiseerd als je er minder over praat." LEYSEN. "Ik moet daar niet te veel over klagen. Ik denk dat ik altijd een zekere balans bewaard heb. Maar het is inderdaad zo dat ik thuis vaak uren allerlei dingen zit te lezen en voor te breiden. De voorbije maanden zijn heel intens geweest, met het interprofessioneel akkoord en de economische crisis. Niettemin ben ik er al een paar keer in geslaagd mijn kinderen 's morgens naar school te brengen. Dat lukte me in mijn jaren als CEO maar heel zelden." (T) Door Patrick Claerhout en Bert Lauwers/Fotografie Jelle Vermeersch