De weg naar een roadmap

Om te kunnen groeien als kool moet een bedrijf snel de obstakels herkennen die een snelle groei vertragen, legt Tom Dejonghe van Collibra uit.

Begin dit jaar haalde het in 2008 opgerichte Collibra 100 miljoen euro op, waardoor het de eerste Belgische eenhoorn werd. Dat is een niet-beursgenoteerde technologiebedrijf met een waardering van minstens een miljard dollar. Tom Dejonghe, senior director productmanagement van Collibra, legt in de zesde module van de Scale-Up Masterclass (zie kader Meegroeien met Scale-Up Masterclass) uit hoe een jong bedrijf zijn productmanagement vorm kan geven: “Ik focus vooral op de uitdagingen herkennen die gepaard gaan met de snelle groei van start-up naar scale-up.” Een start-up is een jong bedrijf dat nog zoekt naar de juiste klik tussen zijn product en de markt, terwijl een scale-up die al heeft gevonden, vaak al meer dan een miljoen euro omzet draait en klaar is voor internationale groei.

Oprichters van start-ups zijn vaak manusjes-van-alles die met het product bezig zijn, met de verkoop, geld ophalen en nieuwe medewerkers zoeken. “Ze zijn zo operationeel bezig dat ze de inefficiënties niet meer zien die in hun manier van werken geslopen zijn”, zegt Tom Dejonghe, die leiding geeft aan een team van 25 à 30 productmanagers en experts in gebruikservaring. Wat was de grootste uitdaging die bij Collibra de groei vertraagde? “Dat was de sterke groei van klanten en collega’s, die vaak aan de overkant van de oceaan zitten, en de specifieke vragen over ons product, het ontsluiten en beheren van data. De uitdaging is die vragen te kanaliseren in een roadmap. We vragen ons af of een vraag die een klant ons stelt relevant is voor andere klanten, of past in onze visie op het product.”

Daltix

Daltix, een van de deelnemers aan de Scale-Up Masterclass, helpt supermarkten te meten wat er in de retailmarkt gebeurt, zodat retailers meteen hun prijzen en kortingen kunnen aanpassen. Het softwarebedrijf heeft twee afdelingen. De eerste verzamelt en verrijkt de data. De tweede bouwt op die datasoftware om de gegevens inzichtelijk te maken voor de klanten. “De data moeten door het eerste team perfect klaar worden gezet vooraleer het softwareteam er een applicatie op kan bouwen”, zegt productmanager Alexander De Lancker. Telkens weer kiezen welke klantenvraag voorrang verdient, ligt niet voor de hand. “De ene week is de nutritionele score voor klanten belangrijker, de andere week de promoties.”

De voornaamste boodschap die Tom Dejonghe de 43 ondernemers van de groeibedrijven die deelnemen aan de Scale-Up Masterclass meegeeft, is de ideeën van klanten zo gestructureerd mogelijk aan te pakken. “Zo wordt je proces herhaalbaar en weten klanten hoe veranderingen tot stand komen. Je laat ideeën doorstromen tot input voor je roadmap”, zegt Tom Dejonghe. Op de duur zwelt de stroom ideeën aan. De start-ups moeten dan processen bedenken om er de beste voorstellen uit te kiezen.

De klanten van Collibra krijgen elkaars vragen te zien. “Ze kunnen zelf mee bepalen welke vragen de belangrijkste zijn”, zegt Tom Dejonghe. “Ze hebben ook contact met het productmanagement bij ons, zodat er cocreatie ontstaat.” Toch mag een bedrijf niet alleen voortgaan op het stemgedrag van zijn klanten. “Sommige features zijn minder populair bij het stemmen, maar genereren veel inkomsten”, zegt Tom Dejonghe, die meegeeft dat bij de beslissing een product stop te zetten niet enkel wordt gekeken naar hoe vaak een product wordt gebruikt. “We doen ook vijf interviews met klanten die het product gebruiken over hoe belangrijk het voor hen is, en we vragen aan vijf klanten die het niet gebruiken waarom ze dat niet doen.”

Ritme

Bij Collibra gaan de productontwikkelaars aan de slag met zo’n idee om het uit te werken tot een verbetering van de bestaande software of tot een nieuw product. Naast een strategische blik vooruit op nieuwe producten van drie tot vijf jaar, heeft Collibra een planningsfase met de productroadmap voor de komende zes tot acht maanden. Hoe een bedrijf die planningsfase invult, hangt sterk af van het type klanten dat het heeft. “Bij ons zijn dat grote bedrijven zoals verzekeraars en retailers”, zegt Tom Dejonghe. “Voor zulke grote klanten moet je de releases goed voorbereiden.” Dejonghe bedoelt dat grote bedrijven tijd nodig hebben om vernieuwingen te verwerken. Collibra heeft daarom een ritme van vaste releasedata, zodat klanten die lang op voorhand kunnen inplannen.

Dat is anders dan wat Spotify doet, dat in tegenstelling tot Collibra geen bedrijven maar particulieren als klant heeft. Zelfsturende teams die ‘ squads‘ heten, testen voortdurend verbeteringen aan de muziekapp, terwijl gebruikers de app gebruiken. Daltix inspireerde zich daarop en werkt nu ook met squads omdat het met medewerkers in België en Portugal moeilijk was de brug te slaan tussen de klanten, verkopers en ingenieurs. “Een squad is een team dat zich specifiek op één probleem of project richt. In dit geval zou een nieuwe klantvraag ofwel onder een bestaande squad vallen ofwel een nieuwe squad in het leven roepen”, zegt Alexander De Lancker. “Een squad bestaat uit niet meer dan vier à vijf mensen. Elke squad is een all-star team van technisch sterke profielen.” Daltix vult zijn squads aan met experts en projectmanagers die vaak bij de klant zitten. Elke squad heeft een producteigenaar die de inbreng van alle teamleden verwerkt in een roadmap. Volgens Alexander De Lancker kunnen teamleden zich dankzij de squads beter op de inhoud van hun job richten en zorgen ze voor een vlakke hiërarchie. Dat zorgt dan weer voor betere en snellere producten bij de klant, maar ook voor een betere kennisdeling bij Daltix zelf.