De baas is 38, jogt in de velden van Boechout, werd vice-voorzitter van het VerbondvanBelgischeOndernemingen ( VBO), verslindt modetijdschriften, kijkt VTM, aerobict, kent leuke adresjes in Praag, bezoekt met de twee metekinderen de musical Doornroosje en toont trots in de directiegang het prikbord met de vele knipsels free publicity die de producten beginnen te genereren in kranten en damesbladen.
...

De baas is 38, jogt in de velden van Boechout, werd vice-voorzitter van het VerbondvanBelgischeOndernemingen ( VBO), verslindt modetijdschriften, kijkt VTM, aerobict, kent leuke adresjes in Praag, bezoekt met de twee metekinderen de musical Doornroosje en toont trots in de directiegang het prikbord met de vele knipsels free publicity die de producten beginnen te genereren in kranten en damesbladen. Tot voor kort was C&A België een mannenbastion. Mannen legden hun oordeel op over damesbroekjes, blazers, kinderjurken, tienertopjes. Het resultaat was navenant. C&A België kreeg een luchtje van memel, oude sokken en traditie. Klanten die naar het huis van vertrouwen waren gesleurd met pa en ma in de jaren zestig, haalden hun neus op voor het stuk verdriet. Mimi Lamote, de managing director van C&A België, staat 180 graden tegenover de generatie Lode Campo en zijn medestudenten van de paters jezuïeten, die van de katholieke Brenninkmeijers - C&A is een familiezaak - het kledingpaleis mochten lanceren en leiden. In 2001 liep Mimi Lamote met haar collega's over de catwalk bij een presentatie van nieuwe ontwerpen. Ze heeft een verleidelijke stem en verzamelt het beste voor haar figuur uit de rekken van C&A. Lamote overschouwt een interessante ommekeer in het fortuin van de kledingdistributeur. De geplande meerverkoop van 5% in 2001 werd 10%, terwijl de kledingmarkt in België met slechts 1,6% groeide. De 1300 medewerkers zijn apetrots. De winst wil zij niet vrijgeven, C&A België is wettelijk niet verplicht die te publiceren. Het bedrijf boekt wel voor de eerste maal sedert 1994 winst. De totale verkoop van kleding in België is 5,013 miljard euro. C&A België draaide 267 miljoen euro omzet, wat in de mooiste dromen niet mogelijk geacht werd. In 2002 moet de groei 3% worden. Lamote blijft immers realistisch en plant geen tien nieuwe winkels.MIMI LAMOTE (C&A BELGIE). "U overvalt me. Die mannen zijn heel duur, hé. Uw opmerking is plezant, de moeder van Beckham werkte voor C&A UK. Wij zouden eerder een bekende Belgische vrouw kiezen, misschien een duo als Kim Clijsters en Justine Henin, maar hebben dat nooit serieus overwogen. Wij willen vrouwen aantrekken, want die beheren het kledingbudget. Vrouwen en sport hangt niet zo nauw samen als mannen en sport." LAMOTE. "Er is geen dress code maar ik zou gek zijn iets bij een andere zaak te kopen omdat er een luxelabel aanhangt. Onze kwaliteit is op zijn minst even goed tot beter. Er zijn bij ons vier à zes steekjes per centimeter en dat vind je zelfs bij luxemerken niet altijd." LAMOTE. "De eerste grote reden is dat we zeer zwaar op ons product gewerkt hebben, het stemt beter overeen met wat de Belgische klant wil. Onze prijzen hebben we gedrukt met 1 tot 15%. En ten derde zijn alle mannen en vrouwen van dit bedrijf betrokken bij de strategie. Als je ten minste 70% van je medewerkers mee hebt, kan je een revolutie doen slagen." LAMOTE. "Zeker, TIAS schreef een programma op maat over retailmanagement voor C&A. We werkten multidisciplinair, vertrekkend vanuit de macro-economie en zo naar distributie, personeel, marketing. De diverse Europese dochters van C&A kregen de vraag beloftevolle medewerkers te selecteren voor TIAS en ik werd gekozen. Voilà. Het was een duur programma en men vroeg de vijf Belgen van de cursus: doe iets concreets. Wij hebben daarop een C&A-businessplan geschreven als eindwerk. Het plezierige is dat we het mogen verwezenlijken. Ons uitgangspunt was een marktonderzoek, wij beschikten over veel gegevens bij C&A, maar ze werden niet omgebogen naar een plan. Dat deden wij dus wel. Ons plan is eerst voorgesteld aan Lucas Brenninkmeijer en dan hebben wij het in andere Europese landen gepresenteerd. In ons plan werd zwaar beklemtoond welke producten winners zouden zijn bij C&A, hoe snel ze dienden aangepast te worden en tegen welke prijs ze in de rekken moesten." LAMOTE. "Beter nog, wij werken voor 0 tot 99 jaar. We trekken iedereen aan, van volksmensen tot de high society, van baby's tot senioren. Je kan vandaag niemand vastpinnen op één segment, dat verandert in de loop van de dag, van de week, van het jaar. Ik ben nu in kantooroutfit, thuis kleed ik me relaxed, als ik in het weekend fuif, behoor ik tot een ander segment en ook als ik naar vrienden ga. Elke klant wordt multisegmentair. Kijk naar de mensen op een voetbalmatch in Gent of Luik, die kan je allemaal bedienen bij C&A. Er wordt veel gepraat over segmenten, maar als je naar de Belgische bevolking kijkt, dan zijn wij mainstream en dat is een positief woord. Wij stellen vast dat klanten naar C&A hebben leren gaan met hun ouders, dan wegvielen, zelf kinderen hebben en na een reclamecampagne voor de jeugd opnieuw binnenstappen en zeggen: nu begrijpen we waarom onze ouders kwamen. De Europese geografische realiteit is helemaal anders dan in de VS. Wij bedienen Belgische klanten, ik zie ons geen Europese klanten bedienen tussen nu en dertig jaar. Wat is bijvoorbeeld het nut van de europeanisering van de koopjeswet? De eindklant is geen vragende partij." LAMOTE. "Onze ogen moeten wijder openstaan omdat C&A de hele markt volgt, maar er is daarom ook meer potentieel. Nu zetten we op het product een veel grotere ploeg die haar observaties onmiddellijk doorspeelt naar de designers en de inkopers, zodat we per seizoen veel meer collecties wisselen. Tien medewerkers bekijken het straatbeeld, nemen foto's, bezoeken disco's, volgen de concurrenten, zappen naar VTM. Zij geven de input aan de inkoop. Onze scene watchers gaan mee met de inkopers, bezoeken soms de fabrieken om goed uit te leggen wat ze willen. Wij hebben internationaal designers die alle modesteden, beurzen, party's bezoeken en zich abonneren op de zware modesites. Ze bezoeken de disco's in Tokio en New York. Je moet de Carré vóór zijn. Ze observeren de schoolkinderen. Bij de jongeren zijn wij dan ook perfect mee. "De inkoop opereert internationaal en weet welk deel van de producten tot de basics behoort - hier zijn er weinig verschillen van land tot land - en welk deel sterk modegericht is. Sokken, de blauwe blazer en ondergoed voor heren zijn basics, voor dames verschilt dat al per land. Het grootste deel van onze collectie volgt de mode, anders zou ik mij hier bijvoorbeeld niet kunnen kleden. Voor onze jongerenlijn Clockhouse komen er wekelijks nieuwe collecties binnen en voor de dames gebeurt dat ten minste tweemaal per maand. Ons afprijspercentage is vorig jaar met 25% gedaald. De klanten zeggen vaak: je moet er hier vlug bij zijn of de producten zijn weg." LAMOTE. "Bij ons kan je dat doen in een deel van de winkel, in de kinderafdeling en de jeugdafdeling bijvoorbeeld. We hebben geen ballenbad als Ikea, wel een speelhoek en een videohoek, want daar is de jeugd niet weg te slaan. Onze Clockhouse is zeker funshopping. In de heren- en de damesafdeling is de vraag of de klant dat wel wil. Onze klant is niet zozeer de funshopper. Hij of zij zoekt eerder functionele kledij en ziet dan andere artikelen daarrond, waarop de vergelijking prijs en kwaliteit gemaakt wordt. De doorsneeklant koopt 2,6 stuks, goed voor een waarde van 45 euro." LAMOTE. "C&A opereert in twaalf landen in Europa. Binnenkort opent Boedapest in Hongarije. Alle landen werken vandaag op zichzelf onder een Europese koepel die sinds twee jaar ernstig gedecentraliseerd is, voordien was de centralisering sterk. De landen varen nu een eigen koers binnen een algemene strategie. De familie Brenninkmeijer controleert C&A en een reeks bedrijven die daarrond cirkelen, bijvoorbeeld het vastgoedbedrijf Redevco. Hun holding is Cofra, die in het Zwitserse Zug zetelt. Tot voor kort was Amsterdam het centrum, maar daar weten wij weinig van. De landen rapporteren aan de CEO van C&A Europa, Lucas Brenninkmeijer. Hij reist veel rond, bezoekt de winkels en is vlot contacteerbaar. Eén van zijn twee hoofdkantoren bevindt zich enkele gangen verder, in dit Vilvoordse gebouw van Redevco." LAMOTE. "Ik ken die verhalen over de katholieke achtergrond en de stroefheid omtrent mensen die gingen scheiden. Dat was toen ik begon in 1988 al voor een groot deel overgewaaid. Ik vond wel dat er opvallend veel mannen werkten. Jeetje, al die kerels en mode, was mijn hoofdbedenking bij de start. De sfeer is sindsdien losser en vrouwelijker geworden." LAMOTE. "Ik ben zelf ook TEW'er van Ufsia, maar die situatie is volledig omgeslagen. In mijn team van zeven zitten juristen, psychologen en drie Ufsianen. De cultuur sedert Lode Campo is sterk veranderd, dat was de opgaande fase en C&A had het rijk grotendeels voor zichzelf." LAMOTE. "Ik volg Lode Campo volledig. Kleding is land- en streekgebonden, en roept gevoelens en emoties op. Als je centraliseert, is de afstand tot de eindklant heel groot. Voor een segmentspeler heeft dat minder belang, want die wil in elk land één doelgroep bereiken die vrij harmonisch is. C&A is een generalist en moet meer voeling hebben met de markt. De internationale collectie is klein bij kinderen, daar heb je de Belgische look tot 40%, bij heren heb je een lijn en bij dames heb je ook meer eigen klemtonen: de roklengtes verschillen per land, de pasvormen zijn anders. Ik krijg in Vlaanderen de laagjeslook verkocht, niet in Wallonië, en in Wallonië is de luipaardprint populairder." LAMOTE. "Het was het omgekeerde van wat Marks & Spencer gedaan heeft. Dat was een donderslag, iedereen was zwaar geschokt, want we vreesden, dit kan hier ook gebeuren. Voor de Brenninkmeijers was het eveneens zwaar om slikken, gezien het sociale beleid dat traditioneel ruimhartig is. Iedereen wist dat de Britse dochter de meest verlieslatende was in Europa en de familie moest iets doen om het vasteland niet in gevaar te brengen. Door de sluiting was er een verademing voor de overige dochters. Tragisch, maar je moet dergelijke beslissingen durven nemen. De Britse markt verschilt totaal van de continentaal-Europese, in Engeland woeden de High Street-oorlogen en de discount wars. Wij zijn geen discounter. Op het vasteland is de middenmoot van de markt machtiger, terwijl je in Engeland voor 80% discounters hebt en dan meteen het hogere segment." LAMOTE. "Bitter weinig mensen kopen in België in het duurste segment van de markt, maximaal 5% à 7,5%. De discounters schat ik op 15%. Gap en Esprit zweven qua prijzen boven ons, Zara zit een tikkeltje hoger, Inno met zijn merken een eind hoger en wij bewegen samen met H&M en JBC. Marks & Spencer zat een klein eindje boven ons qua prijsniveau. Ons prijsverschil met de echte discounters als Wibra en Zeeman in België is 30%. Carrefour leunt aan bij de discounters en het onderste van onze prijzen. Je kan de markt indelen in vijf prijsniveaus. De basisprijs voor een T-shirt bij Wibra is 2 euro en de hoogste prijs voor een T-shirt bij Versace bedraagt bijvoorbeeld 100 euro Dat kan je in vijf delen en die delen kun je dan vastpinnen per verkoopkanaal. Een discounter is niveau 1 en een beetje 2. Wij hebben soms eens een sterke aanbieding in niveau 1. Maar onze natuurlijke habitat wordt gevormd door de niveaus 2, 3 en 4. De niveaus 2, 3 en 4 beslaan 80% van de totale bevolking. De topmerken zitten in niveau 5." LAMOTE. "De klanten zijn vandaag prijsbewuster en haken af ten nadele van de topmerken. Ik ben zelf inkoper geweest. Naast de lijn waar mijn producten liepen, lag een nagenoeg identiek merkproduct, dat in de winkel drie- tot vijfmaal duurder verkocht wordt. Dan besef je al: dit houdt niet stand. We stellen vast bij focusgroepen dat zij veel prijsbewuster reageren. Klanten kopen een prijzige broek en daarop een T-shirt van C&A." LAMOTE. "We sponsorden Landed/Geland en onze buitenlandse bezoekers vonden dat typisch voor C&A België." LAMOTE. "We hebben geen contact, maar we staan open voor een gesprek. Dat zou een eventuele volgende stap kunnen zijn van ons vernieuwingsplan. Ik zou graag in de ModeNatie in Antwerpen onze strategie toelichten." LAMOTE ( boos). "Waar haalt u dat? Wij zijn een zeer ethisch bedrijf en helpen de NGO-actie Schone Kleren waar het kan. Wij zijn vroeg gestart met een gedragscode in 27 talen, die toeleveranciers en hun onderaannemers bindt. Voor de C&A-groep werkt het controleorgaan Socam ( Service Organisation for Compliance Audit Management), dat al voor er in de retailbranche iets voorhanden was controle uitoefende in de Derde Wereld. Socam is een onafhankelijke controleur van C&A, de controleurs spreken de lokale taal en checken alle facetten in de fabrieken: de mogelijke kinderarbeid, de wettelijke loonnorm, de vrijheid van vereniging, de veiligheid, de arbeidsomstandigheden. Schone Kleren heeft bijvoorbeeld toeleveranciers van C&A gecontroleerd in Bangladesh. De NGO stelde vast dat onze toeleveranciers meer betalen dan de minimumlonen. Onze fabrikant moet tekenen dat hij onze gedragscode volgt en ook dat hij zijn onderaannemers daartoe verplicht. Een fabrikant die zijn onderaannemers niet wil bekendmaken, kan niet werken voor C&A. Over kinderarbeid horen wij nog zeer weinig. Loon is als een facet van een artikel niet belangrijk, het bedraagt zeker minder dan 10%. Je kostprijs als retailer zit in de distributie, de stoffen, de accessoires, de winkels en de reclame." LAMOTE. "C&A bouwt langetermijnrelaties op om de kwaliteit en ook om de ethische standaarden. Nieuwe fabrikanten goed laten meelopen, duurt een tijd. Als fabrikanten hun boekje te buiten gaan, kan je ze overtuigen om bij te sturen. Dat is beter dan ze meteen te schrappen." LAMOTE ( geamuseerd). "Het werd verdorie tijd. Pijnlijk is dat ik de enige vrouw ben op mijn niveau bij C&A Europa." Frans CrolsDirk Van Thuyne frans.crols@trends.be"Wij bezoeken met C&A de disco's in Tokio en New York. Je moet de Carré vóór zijn.""Jeetje, al die kerels die in de mode werken, was mijn hoofdbedenking toen ik hier begon.""De klanten zijn vandaag prijsbewuster en haken af ten nadele van de topmerken."