Door Nathalie van Ypersele
...

Door Nathalie van YperseleDe Europese ministers van Financiën discussiëren over een wetgeving om de overdreven salarissen van toplui aan banden te leggen. Vinden de rekruteringsspecialisten dat een noodzakelijke denkpiste? "Het is een altijd terugkerende reactie", zegt John Grumbar, de CEO van Egon Zehnder. "Ik kan de kritiek wel begrijpen, vooral voor de financiële sector in het Verenigd Koninkrijk. Daar werden sommige lonen uitbetaald afhankelijk van de binnengehaalde inkomsten. Dat zette aan tot risicogedrag dat tegelijk ook aanzienlijke inkomsten en bonussen opleverde. Als zich dan een catastrofe voordeed, verlieten de toplui de onderneming en moesten de aandeelhouders het gelag betalen. Er bestond dus hoegenaamd geen eerlijke verdeling van de risico's." Moeten ook sommige banken niet met de vinger nagewezen worden omdat ze tegen elkaar hebben opgeboden om talentvolle mensen aan te trekken? "Er werden inderdaad aanzienlijke bedragen op tafel gegooid om te vermijden dat een kandidaat in handen van de concurrentie zou vallen", zo vervolgt Grumbar. "Tegenwoordig is er veel meer transparantie en openheid. Bovendien bestaat er ook een zekere maatschappelijke druk en dat is een goede zaak. Neem het voorbeeld van de baas van British Airways. Die liet zijn bonus van 500.000 pond vallen na de moeilijkheden met de nieuwe terminal op Heathrow. Regels opstellen, is echter het slechtste wat men kan doen. Veeleer moeten de raden van bestuur verantwoordelijk worden voor de bezoldiging die ze aan de directie toekennen. Ik heb de indruk dat de raden van bestuur duidelijk het belang inzien van een betere verdeling van de risico's en de bezoldigingen, meer bepaald in de banksector. Als de raad van bestuur, en de benoemings- en bezoldigingscommissie zich redelijk opstellen, en als ze in staat zijn om hun keuzes te verdedigen ten opzichte van de aandeelhouders, dan is er geen probleem. Ondernemingen moeten immers concurrentiële vergoedingen bieden om de beste talenten te kunnen aantrekken." TRENDS. Is het toekennen van een gouden parachute, die soms omvangrijk kan zijn zoals in het geval van Didier Bellens, niet wat overdreven? De stijging van de lonen van de bedrijfsleiders dekt toch al, al was het maar gedeeltelijk, het risico dat aan hun functie verbonden is ... JOHN GRUMBAR. "Vroeger kon het bedrag van de gouden parachute tot drie jaar salaris bedragen. Die praktijk is er in de Angelsaksische wereld echter sterk op achteruitgegaan en beperkt zich tegenwoordig tot één jaar. Persoonlijk heb ik al lang geen gouden parachute van drie jaar meer gezien. Als de raad van bestuur echter een uitzonderlijk iemand wil aantrekken, dan kan hij opteren voor een omvangrijker gouden parachute. "Het sleutelelement is de transparantie, evenals de vraag of de raad van bestuur zijn zienswijze kan verdedigen tegenover de aandeelhouders. Op die manier kunnen zeer belangrijke financiële voordelen verantwoord worden, op voorwaarde dat men kan aantonen dat de betrokken persoon een kapitale impact zal hebben op de onderneming." Stelt u nieuwe tendensen vast wat de aangeboden bezoldigingen betreft? GRUMBAR. "Steeds vaker worden aandelen toegekend in plaats van opties, die vaak beslissingen op korte termijn aanmoedigen. Door aandelen te geven worden de belangen van de aandeelhouders en de directie op een lijn geplaatst." GUY DETRILLES. "Ik stel vast dat de ondernemingen steeds minder startpremies aanbieden. Onze klanten hechten ook meer belang aan de integratie van de CEO." GRUMBAR. "Ze doen een beroep op ons om de eerste 90 dagen efficiënter te laten verlopen en een optimale integratie tot stand te brengen. Vroeger vonden de ondernemingen dat ze zich al zoveel inspanningen en financiële middelen getroost hadden om zeer goede profielen aan te trekken, dat ze te weinig investeerden in een degelijke inleiding in de functie. Sommige gingen ervan uit dat hun nieuwe leider alle antwoorden zou aandragen, op een natuurlijke wijze de bedrijfscultuur zou aanvoelen, enzovoort. Met een beperkte investering kunnen de kansen op succes echter al aardig opgekrikt worden. We raden bijvoorbeeld aan dat de voorzitter en de nieuwe CEO samen een dag doorbrengen buiten de onderneming om de verschillende elementen in ogenschouw te nemen. Het is ook belangrijk om alle sleutelpersonen te ontmoeten en verwach- tingen te formuleren." DETRILLES. "Door de internationalisering van de economie is dat des te meer een noodzaak geworden. Het culturele element kan dan voor verrassingen zorgen, ook bij de intelligentste mensen." Merkt u een tekort aan beschikbaar talent? GRUMBAR. "De vraag overtreft het aanbod. In sommige landen neemt dat zelfs fenomenale vormen aan, of het nu is in de landen van Oost-Europa, de BRIC-landen of de Arabische Emiraten. Als u het profiel zoekt van een uitzonderlijke leider, dan zijn de aanbiedingen talrijk en zullen de kandidaten des te veeleisender zijn over hun bezoldiging, de jobinhoud, de woonplaats en de kwaliteit van het leven. Op dit ogenblik staan de kandidaten in een steviger onderhandelingspositie. We kennen niet meer de luxe dat we twintig verschillende kandidaten hebben voor eenzelfde opdracht. Misschien hebben we nu nog drie en soms zelfs maar een persoon die geknipt is voor de betrekking. " U moet ze dus ook op een andere wijze overtuigen? GRUMBAR. "We moeten de klant meer 'verkopen'. En de klant moet zijn specificiteit, zijn cultuur en de kansen die hij kan bieden goed communiceren. En dan hebben we het niet alleen over het financiële, maar ook over zaken als groeimogelijkheden en levenskwaliteit." Doet die schaarste zich ook in België voor? We hebben tenslotte geen 'pool' van potentiële CEO's meer zoals destijds bij Alcatel en andere grote ondernemingen in België. DETRILLES. "Ik ben onder de indruk van het aantal Belgen aan het hoofd van grote internationale ondernemingen zoals Nestlé, ABB of Heineken. Die mensen hebben stap voor stap de ladder beklommen in hun onderneming. Ze zijn niet gegroeid in een Belgische omgeving. Elke dag weer kom ik ergens in de wereld Belgen tegen. Om die terug te brengen naar België is echter een pak moeilijker. Het is een kwestie van timing en opportuniteiten." Zijn de Belgen altijd bereid om naar het buitenland te vertrekken om een internationale carrière aan te vatten? DETRILLES. "Het feit dat België niet veel grote groepen meer telt, dwingt de Belgen die carrière willen maken om uit te wijken naar het buitenland. Belgen zijn ware troeven voor de grote internationale groepen, want ze zijn mobiel en niet gehecht aan een bepaald land. Soms doet ook de mogelijkheid zich voor om terug te keren naar België. Kijk maar naar Jean-Paul Votron bij Fortis." GRUMBAR. "Het profiel van de Belgische managers is zeer interessant. Ze passen zich gemakkelijker aan de culturele verschillen aan. Het zijn mensen die een gave hebben voor talen, goed opgeleid zijn en binnen een multiculturele omgeving een 'collaboratieve' stijl hanteren. Ze beschikken over een profiel dat internationale ondernemingen interesseert." Besteden de ondernemingen, gezien de schaarste, meer aandacht aan het talent dat ze zelf in huis hebben? GRUMBAR. "Ja. Ze leggen zich meer toe op intern talent. Het dynamisch beheer van de human resources komt steeds meer in de mode. Het laat toe om op middellange termijn het nodige talent op te sporen binnen een bedrijf. Er wordt steeds vaker van uitgegaan dat goed leiderschap en een goed personeelsbeleid de belangrijkste elementen zijn voor een onderneming. Twintig jaar geleden konden we dat niet zeggen." DETRILLES. "We stellen die tendens ook vast in de raden van bestuur. De bestuurders gaan steeds meer af op de middelen die binnen de onderneming beschikbaar zijn en ze evalueren rond de vergadertafel ook hun eigen kwaliteiten." Is dat een nieuwe trend? GRUMBAR. "We besteden in raden van bestuur almaar meer tijd aan de evaluatie van de bekwaamheden, maar ook aan de zoektocht naar manieren om beter te functioneren. Zo'n evaluatie is een wettelijke verplichting voor beursgenoteerde ondernemingen in Groot-Brittannië. Aanvankelijk was daar veel weerstand tegen, maar de betrokkenen beginnen tegenwoordig in te zien welke krachtige impact die oefening heeft." DETRILLES. "Die tendens bestaat ook in België en we stellen hem zowel in private als openbare bedrijven vast. Met name Dexia heeft al zo'n procedure in het leven geroepen." Hoe valt het te verklaren dat er in Belgische internationale ondernemingen nog raden van bestuur en directiecomités bestaan die uitsluitend bestaan uit Belgische mannen? DETRILLES. "Er bestaat een reële vraag naar vrouwelijke bestuurdersprofielen. Ik ben ervan overtuigd dat de 21ste eeuw de eeuw wordt van de vrouw in het zakenleven. Maar het is echt moeilijk om de juiste bekwaamheden te vinden. Vaak zijn het dezelfde personen die aangesproken worden. Maar er is wel degelijk een evolutie." "Om een raad van bestuur een meer internationaal karakter te geven, is de eerste benoeming de meest delicate omdat ze ertoe leidt dat de besprekingen in een andere taal moeten worden gevoerd. Dat wil zeggen dat er ook in het Engels moet worden gediscussieerd in plaats van alleen in het Nederlands of het Frans. Dat verandert de dynamiek van een raad van bestuur." "De weerstand tegen het aantrekken van zo'n eerste internationaal profiel is dan ook niet gering. Maar eens drie of vier van die internationale profielen werden aangetrokken, wordt het een stuk makkelijker om een vijfde te rekruteren. Fortis heeft die oefening al gedaan. Het heeft het aantal leden van de raad van bestuur afgebouwd, de pariteit tussen Nederlanders en Belgen opgeheven en internationale profielen aangetrokken. De KBC, daarentegen, zal sommige van zijn bestuurders allicht moeten melden dat hun mandaat niet verlengd wordt en de andere meedelen dat de besprekingen voortaan in het Engels zullen plaatsvinden. Dat zijn erg moeilijke beslissingen om te nemen." Brengen de nieuwe technologieën en de sociale platforms verandering in uw manier van werken? DETRILLES. "Dankzij de nieuwe technologieën komt heel wat feitelijke informatie beschikbaar. Vroeger was het voor ons belangrijk om veel mensen te kennen. Tegenwoordig moeten we veel weten over weinig mensen. Onze waarde schuilt in de details die we over de potentiële kandidaten kennen en onze kennis over hoe ze in de ene of de andere omgeving zullen reageren." (T)