‘De vraag naar rubber kan enkel nog toenemen’

Via de participatie van het Singaporese GMG Global wil de Belgische familiale plantageholding Siat haar expansie versnellen. Het Siat-topduo – vader Pierre en dochter Helena Vandebeeck – wordt na Afrika ook in Azië actief. Een gesprek over vakkennis, de Chinese visie op Afrika en lobbyen voor protectionisme.

De groene zuidrand van Brussel is de uitvalsbasis van Siat, een van ‘s werelds belangrijkste plantageholdings, met dochterondernemingen in Nigeria, Ivoorkust, Gabon en Ghana. Op 250.000 hectare produceren de plantagebedrijven palmolie en rubber, goed voor een jaarlijkse omzet van meer dan 200 miljoen euro.

De groep was tot voor kort via de familieholding Fimave voor 85 procent in handen van de oprichtersfamilie Vandebeeck, maar krijgt met de rubberplantagegroep GMG een nieuwe aandeelhouder. GMG, een in Singapore gevestigde dochter van het Chinese chemieconcern Sinochem, verwerft een belang van 35 procent in Siat. Het betaalt daarvoor 192 miljoen euro. Het familiale belang, vertegenwoordigd door oprichter en CEO Pierre Vandebeeck en zijn dochter en operationeel directeur Helena, verwatert tot 51 procent.

“Met deze operatie hebben we een grote concurrent uitgeschakeld”, zegt Pierre Vandebeeck. “Telkens als we ons op overnamepad waagden, kwamen we GMG tegen. Bovendien komt er geld binnen voor de expansie van Siat. Wij beschikken nog over enorme landreserves: 200.000 hectare die we nog niet hebben beplant. We zijn sinds begin dit jaar ook in Cambodja actief, waar we een nieuwe rubberplantage aanleggen. Tegen de huidige snelheid kunnen we jaarlijks 3000 tot 4000 hectare extra plantages aanleggen. We willen dat optrekken, maar daarvoor is geld nodig. Daarom hebben we Siat opengesteld voor Chinees kapitaal.”

Dochter Helena Vandebeeck vult haar vader spontaan aan: “Een hectare plantage aanleggen kost ongeveer 6000 dollar. Om 10.000 hectare per jaar te ontwikkelen moet je dus 60 miljoen dollar op tafel leggen. Een plantage uitbouwen betekent ook dat je voor de totale infrastructuur moet zorgen. Er zijn een fabriek en een waterzuiveringsinstallatie nodig. We bouwen huizen en sociale voorzieningen voor het personeel. In landen waar de staat dat niet allemaal voor zijn rekening kan nemen, komt dat erbij. Onze plantages zijn dorpen met 10.000 tot 15.000 mensen. Die sociale uitgaven bedragen een derde van onze productiekosten. Maar dat is ook het mooie aan het bedrijf. We hebben een enorme impact op de bevolking.”

TRENDS. U was enkel in Afrika actief. Waarom begint u met plantages in Azië?

PIERRE VANDEBEECK. “De groeimarkt voor onze producten ligt in Azië en niet in Europa. Sinochem, het moederbedrijf van GMG, zoekt in Afrika en Azië naar participaties. Het wil overal in Afrika voet aan de grond krijgen, want de vraag naar rubber in de Aziatische groeilanden zal enkel nog toenemen.”

HELENA VANDEBEECK. “De plantagesector vraagt een specifieke kennis. Het is niet eenvoudig een plantagebedrijf draaiende te houden. Via GMG wil Sinochem ook toegang krijgen tot die expertise.”

De familieholding behoudt 51 procent van de aandelen. Garandeert dat de controle in de toekomst?

PIERRE. “De voorzitter van GMG en ikzelf zullen op unanieme basis beslissingen nemen over de strategie. Op managementniveau worden mensen uitgewisseld. We stellen onze pool van experts ter beschikking van GMG. Daarnaast richten we een academie op om jonge mensen aan te trekken en op te leiden. Dat gebeurt in een nieuw kantoor in Zaventem.”

De verkoop van SIAT-aandelen wordt gedeeltelijk aan de holding Fimave betaald. Hoe zit dat?

HELENA. “Wij wilden eigenlijk als eigenaar niet cashen. Wij hebben een aantal aandelen verkocht vanuit de holding, maar het grootste deel komt binnen via een kapitaalverhoging bij Siat, opdat die fondsen beschikbaar kunnen zijn voor de ontwikkeling van het bedrijf.”

PIERRE. “Het doel was groei. En dus twee derde van de participatie van GMG is een kapitaalverhoging in Siat. Dat is goed voor een injectie van 120 miljoen euro.”

Het familiebedrijf keert nu voor het eerst een dividend uit. Wanneer casht u echt?

HELENA. “Dat gaan we niet doen. We zijn niet van plan nog te verwateren of nog te verkopen. We doen dit niet voor het geld, maar voor het plezier van het zakendoen.”

Hoe komt iemand eigenlijk in deze business terecht?

PIERRE. “Ik heb tropische landbouw gestudeerd. Sinds 1969 ben ik actief in Afrika. Ik heb gewerkt voor een familiaal plantagebedrijf dat onder Mobutu in 1974 genationaliseerd werd. Daarna heb ik zeventien jaar voor Socfin in Nigeria gewerkt. Ik heb er meegeholpen bij de aanleg van alle grote plantages. Dat gebeurde voor rekening van de staat. Toen die bedrijven geprivatiseerd werden, heb ik samen met drie collega-beheerders een van de plantages opgekocht die we zelf gecreëerd hadden. We spreken van het begin van de jaren negentig. Dat was het begin van Siat. We hebben daarna ook Presco gekocht, het grootste palmoliebedrijf in Nigeria. In 1995 werden we actief in Ghana. Daarna volgde Gabon, waar Siat bij een privatisering drie bedrijven gespecialiseerd in palmolie, rubber en veeteelt heeft opgekocht. En intussen zijn we ook actief in Ivoorkust.”

Zijn de oprichters nog betrokken bij het bedrijf?

PIERRE. “Twee van hen zijn overleden. Van de oprichters is behalve mezelf, Alfons van Damme nog actief.”

Hebt u altijd plantages opgekocht bij een privatiseringsgolf?

PIERRE. “Ja, behalve in Ivoorkust. Daar was het van het begin een privébedrijf.”

Tellen de dochterbedrijven van Siat nog Afrikaanse overheden onder hun aandeelhouders?

PIERRE. “Neen. Onze politiek is een zaak overnemen en die vervolgens herstructureren. We hebben niemand nodig om ons daarbij te helpen.”

HELENA. “We zijn niet geïnteresseerd in bedrijven als we geen 100 procent van de aandelen kunnen overnemen. Die staatsbedrijven zijn niet echt performant. We kopen, herstructureren, we maken ze winstgevend en we trekken lokaal naar de beurs. Dat hebben we in Nigeria gedaan, dit jaar doen we hetzelfde in Gabon en volgend jaar in Ghana. Op die manier heb je de beste bescherming tegen de lokale politieke invloed. We willen zo veel mogelijk kleine lokale aandeelhouders hebben. In Nigeria zijn er dat 12.000. Het gaat om de lokale bevolking en onze werknemers.”

Vreemd dat Siat zelf niet beursgenoteerd is.

PIERRE. “Helemaal niet. Ik zal nooit naar de beurs gaan. Dan verlies je alle armslag om snel te reageren. Onze sterkte was altijd dat we sneller waren dan onze concurrenten. Ik kon zelf alle beslissingen nemen. Ik heb ooit een plantage gekocht de dag dat ik ter plaatse aankwam.”

HELENA. “Dat is het voordeel van een familiebedrijf. Het verschil was ook merkbaar tijdens de onderhandelingen met GMG, dat wel beursgenoteerd is. Het boekenonderzoek sleepte lang aan. Alles werd doorgelicht. De gesprekken duurden anderhalf jaar.

“We hebben op een bepaald moment trouwens gezegd dat we niet meer geïnteresseerd waren omdat ze een meerderheidsbelang wilden. De gesprekken hebben dan een half jaar stilgelegen. Daarna kwamen ze terug en waren ze akkoord met een minderheidsbelang.”

De overeenkomst met GMG voorziet in een service agreement voor tien jaar. Wat houdt dat in?

HELENA. “Wij verkopen onze rubber exclusief aan hen. Tot nu toe verkochten wij onze rubber via brokers of rechtstreeks aan producenten als Michelin. We zullen nog aan Michelin verkopen, maar dan via GMG, dat er een fee voor krijgt.”

PIERRE. “Marketing is niet onze sterkte. GMG verkoopt per jaar 1,5 miljoen ton. Het is beter geplaatst om de Chinese markt te bewerken.”

Rendabiliteit is geen probleem. Siat maakt 55 miljoen euro winst op 200 miljoen omzet. Blijft dat zo?

PIERRE. “Een business waar je geen ebitda van 35 procent uit haalt, is geen goede business.”

HELENA. “We werken in Afrika, vaak in zeer risicovolle landen. Het rendement van een investering moet groot genoeg zijn om het risico te compenseren.”

De gestegen grondstoffenprijzen waren de jongste jaren een goede zaak voor u.

PIERRE. “Natuurlijk. Tien jaar geleden kreeg je voor palmolie 400 tot 500 dollar per ton. Nu is dat 1100 dollar. Rubber kostte tien jaar geleden 1000 dollar per ton, dat is nu 4000 dollar. Het zal alleen maar beter worden. Tenzij de wereldeconomie in elkaar stort.”

HELENA. “We hebben een business met veel vaste kosten. Als de prijs maar een beetje stijgt betekent dat nettowinst.”

Wat weegt zwaarder in de omzet: palmolie of rubber?

HELENA. “Momenteel is het fiftyfifty, maar rubber wordt belangrijker. Rubber zal grotendeels in Afrika worden geproduceerd, daar zijn de productiekosten het laagst. Palmbomen groeien dan weer beter in Azië. De productie per hectare is er groter. Dat heeft alles met het klimaat te maken.”

Bouwt u palmolie af als rubber belangrijker wordt?

PIERRE. “We zullen palmolie niet opofferen voor rubber. In mijn visie blijft Siat een bedrijf met twee activiteiten.”

Is zowel rubber als palmolie bestemd voor de export?

HELENA. “Enkel rubber wordt geëxporteerd. Palmolie verkopen we lokaal. We zijn gespecialiseerd in een nichemarkt voor palmolie. We maken geen ruwe palmolie. Siat gaat verder en produceert specialiteitsoliën en vetten, en dat op basis van de specificatie van de klant. Een fabriek in Afrika die koekjes maakt kan ons vragen olie te leveren met een specifiek stollingspunt en caroteengehalte.”

Het afgelopen decennium hanteerden Afrikaanse landen protectionistische maatregelen voor niet-Afrikaanse palmolie. Hebt u daar voordeel mee gedaan?

HELENA. “Wij lobbyen daarvoor.”

PIERRE. “Ik ben daar permanent mee bezig. En tot nu toe ben ik daar ook succesvol in geweest. Het probleem is heel eenvoudig: voor palmolie ligt de productie per hectare in Afrika lager dan in Azië. Maar die olie speelt een belangrijke sociaaleconomische rol in West-Afrika en eigenlijk de landbouw in het algemeen. Dat zet miljoenen mensen aan het werk en is een enorme activiteit. Importeren is oké zolang je dollars hebt om te betalen.”

PIERRE. “Wil je economische en sociale stabiliteit creëren in Afrika, dan moet je mensen aan het werk zetten. En dat kan je alleen door lokale capaciteit te ontwikkelen. Daarom is protectionisme nodig. En welk land doet dat niet? Amerika geeft een miljard dollar per dag uit aan landbouwsubsidies.”

HELENA. “Afrika heeft dat geld niet, dus moet het op een andere manier zijn markt beschermen.”

PIERRE. “Met importheffingen bijvoorbeeld. Ze beschermen de lokale werkgelegenheid en vormen een inkomstenstroom voor die Afrikaanse regeringen zonder geld. Op die manier ontstaat lokale rijkdom.”

De Wereldbank zal het niet graag horen.

PIERRE. “Haar trackrecord is er geen dat vertrouwen wekt.”

HELENA. “Europa moet niet veel zeggen. Onze landbouw zou ook niet overleven zonder subsidies. Maar het blijft moeilijk, want Afrikaanse landen zijn natuurlijk wel onderhevig aan de politiek van de Wereldbank.”

PIERRE. “Die chanteert iedereen. Voor een lening om een weg aan te leggen, moet je eerst je economie liberaliseren. U begrijpt: ik ben geen fan van de Wereldbank.”

Sociéte General plakte een waardering van ongeveer 600 miljoen euro op uw bedrijf. Waar zitten die assets?

HELENA. “Dat zijn vooral de plantages en onze mensen. Al is men in Afrika eigenlijk nooit eigenaar. We zijn pachters voor 99 jaar. De echte eigenaars zijn de Afrikaanse staten.”

Dat maakt u wel gevoelig voor politieke onzekerheid.

HELENA. “We zijn daarvoor verzekerd. Daarom brengen we het bedrijf ook lokaal naar de beurs. Dan hebben velen er belang bij dat ons bedrijf blijft bestaan.”

PIERRE. “Daarom zijn we ook in vijf landen actief. We gaan ervan uit dat ze niet alle vijf op hetzelfde moment ontploffen. Dat heb ik geleerd in Congo. Voor de onafhankelijkheid waren er misschien wel dertig plantagebedrijven. Daar blijven enkel Sipef en Socfin nog van over. Omdat die hun eieren niet allemaal in dezelfde mand hadden zitten.”

Verandert uw imago in Afrika nu Chinezen in het kapitaal zitten?

PIERRE. “De Chinezen gaan ervan uit dat het ons imago verbetert. De Afrikanen zien die Chinese aanwezigheid op een positieve manier. Waar er vroeger geen weg was, wordt nu op zes maanden een weg gebouwd. Waar vroeger geen brug was, is er vandaag wel een. Dat is goed voor ons.

“Of dat zo blijft, valt af te wachten. De Chinezen kiezen voor een andere aanpak. Tijdens het boekenonderzoek zijn ze een paar keer op de plantage gekomen en telkens zeiden ze niet te begrijpen dat we lokale mensen op verantwoordelijke topfuncties plaatsten. Zij kennen dat niet. De activiteiten van de Chinezen in Thailand of Indonesië worden gerund door Chinezen. Ik denk niet dat dat de juiste politiek is.

“Hoe slaag je erin die mensen te behouden, hoor ik dan. Ik zie daar geen zwarte achter, maar een goede werkkracht en die krijgt evenveel als iemand anders. Ik heb heel mijn leven met zwarten gewerkt en ik vertrouw hen. Zolang ze mij niet bedotten. Anders vliegen ze eruit.”

Is corruptie in Afrika een probleem?

HELENA. “Corruptie? Daar hebben wij eigenlijk geen problemen mee.”

PIERRE. “En weet u hoe dat komt? Als ik iets nodig heb, neem ik een advocatenkantoor. Ik zeg wat dat mag kosten en zij moeten het oplossen. Betalen voor een rechtvaardige dienst is geen corruptie.”

HELENA. “Soms komt er wel eens iemand langs die nieuwe belasting komt opeisen – bijvoorbeeld in Nigeria – en daar hebben we dan inderdaad iemand voor om de onderhandelingen te voeren. Maar voor de rest komen we eigenlijk nooit in contact met corruptie. We proberen ook bewust niet te groot te worden in één land, omdat een zeer groot bedrijf heel visibel is en dus meer mensen op ideeën brengt om iets te proberen.”

Hoe ziet u de toekomst van Afrika?

PIERRE. “Ik ben optimistisch over de toekomst. Zwart-Afrika telt nu een 1 miljard mensen. Tegen 2050 zal dat aantal verdubbelen. Dat is een gigantische markt. Afrika ontbeert nog goed bestuur, maar het verbetert met vallen en opstaan. Wij hopen dat de jongere generatie het beter zal doen.”

HELENA. “Wij proberen de landen te kiezen in functie van het politieke en juridische klimaat. Maar een mens kan zich altijd vergissen. We hadden interesse om te investeren in Congo. Maar eind vorig jaar heeft president Joseph Kabila een wet ingevoerd dat elk landbouwbedrijf voor de helft in handen van Congolezen moet zijn. Tja, voor ons sluit dat onmiddellijk de deur. Waren wij daar nu al actief, dan was dat een groot probleem.”

PIERRE. “We hadden nochtans een overeenkomst om een plantage van 22.000 hectare te kopen.”

Hoeveel tijd brengt u in Europa door en hoeveel in Afrika?

PIERRE. “Ik zit een derde van de tijd in België en twee derde in het buitenland.”

HELENA. “Bij mij is het net andersom.”

Hoelang denkt u nog actief te zijn?

PIERRE. “Ik werk zolang ik kan.”

HELENA. “Mijn vader leeft voor het bedrijf. Hij zal nooit met pensioen gaan.”

ROELAND BYL EN ALAIN MOUTON, FOTOGRAFIE JONAS HAMERS/IG

“We brengen onze Afrikaanse bedrijven lokaal naar de beurs. Dan hebben velen er belang bij dat het blijft bestaan” Helena Vandebeeck

“De Afrikanen zien die Chinese aanwezigheid op een positieve manier. Of dat zo blijft, is afwachten” Pierre Vandebeeck