Wie de literatuur over kennismanagement en lerende organisaties leest, krijgt soms de indruk dat we eindelijk in het walhalla zijn binnengetreden. We werken alleen nog tot meerdere ontplooiing van onszelf, terwijl de gebakken vlaaien ons in de mond vliegen. Terzelfder tijd grijpen allerhande controlesystemen steeds meer om zich heen. Van caissières in warenhuizen en werk(st)ers in callcenters wordt de productiviteit automatisch bijgehouden. Als zoiets moeilijker is, ontwerpen we zelfstandigenstatuten of stukloonsystemen om de productiviteit erin te houden (denk aan enquêteurs). En ja, dan is er de koning onder de nieuwe medewerkers, de kenniswerker, de nieuwe soeverein waarvoor gevochten wordt met lease-auto's en opleidingstrajecten en die ongeschoren en in kamerjas telewerkt vanuit het bankstel. Daarvoor hebben we de... urenregistratie!
...

Wie de literatuur over kennismanagement en lerende organisaties leest, krijgt soms de indruk dat we eindelijk in het walhalla zijn binnengetreden. We werken alleen nog tot meerdere ontplooiing van onszelf, terwijl de gebakken vlaaien ons in de mond vliegen. Terzelfder tijd grijpen allerhande controlesystemen steeds meer om zich heen. Van caissières in warenhuizen en werk(st)ers in callcenters wordt de productiviteit automatisch bijgehouden. Als zoiets moeilijker is, ontwerpen we zelfstandigenstatuten of stukloonsystemen om de productiviteit erin te houden (denk aan enquêteurs). En ja, dan is er de koning onder de nieuwe medewerkers, de kenniswerker, de nieuwe soeverein waarvoor gevochten wordt met lease-auto's en opleidingstrajecten en die ongeschoren en in kamerjas telewerkt vanuit het bankstel. Daarvoor hebben we de... urenregistratie! REKENING.Ik verbaas me er steeds weer over hoe weinig die realiteit van urenregistratie in kennisorganisaties al is beschreven of onderzocht. Misschien weet u, onschuldige lezer, niet wat urenregistratie is. Daarom een korte introductie. In veel organisaties waar de meerderheid van de werknemers uit kenniswerkers - ook wel professionals genoemd - bestaat, werden projecten uitgevoerd voor derden - ook wel opdrachtgevers of klanten genoemd. Onder meer om die klanten een redelijk objectieve rekening te kunnen sturen, is het noodzakelijk dat op de een of andere manier wordt bijgehouden hoeveel de professionals voor die klanten werken. Dat leidt al snel tot een registratiesysteem waarbij allen - inderdaad niet zelden van de secretaresse tot de baas - per uur of half uur bijhouden hoeveel tijd zij besteden aan welk project of andere bezigheid.MANAGEN.Dit laat onder meer toe die projecten beter te managen en ook de gemiddelde productiviteit van de organisatie te sturen. Bij dat laatste is meestal het directpercentage, de verhouding tussen aan derden direct declareerbare uren en ander, indirect werk (teamvergaderingen die niet gelieerd zijn aan projecten; het netwerk onderhouden; het bureau weer in orde brengen en bestanden opschonen, projecten acquireren) het magische getal waar alles om draait. Getallen rond de 70% kom ik daarbij geregeld tegen als doelstelling. Maar iemand die bijna continu in grote projecten werkt, krijgt al snel 85% als target, iemand daarentegen met veel management- of acquisitietaken bijvoorbeeld 40%. Op basis daarvan kan het management in zekere mate sturen, budgetteren en plannen. CONTROVERSIEEL.Onder kenniswerkers is het hanteren van een dergelijke urenregistratie een op zijn minst controversiële zaak. Het feit dat er in de literatuur over kenniswerk zo weinig aandacht aan wordt besteed, zegt iets over de soms wat merkwaardige verhouding daarvan tot de realiteit. Toch is de praktijk wel begrijpelijk. Want waarom is kennismanagement de voorbije jaren zo'n hype geworden? Omdat kenniswerk steeds belangrijker wordt, terwijl dit het werk is waarvan we de productiviteit het minst onder controle hebben. Ben ik nu aan het vloeken in de kerk? Kennismanagement moet toch vooral het werk van kenniswerkers faciliteren? Het heeft toch vooral te maken met motivatie, met lol in het werk? De productiviteit van kenniswerk centraal stellen, werkt dat niet averechts? Creativiteit en leren kun je toch niet forceren? Sterker: als je het probeert, oogst je al snel het omgekeerde: demotivatie en verzet. NUTTIG.Met dat alles moet je zeker rekening houden. We kunnen dus discussiëren over de beste of slimste manier om kennisproductiviteit te verhogen, dat neemt niet weg dat het daar wel om draait. Maar, zoals gezegd, intussen neemt het aantal systemen waarmee de productiviteit van kenniswerkers "gemonitord" wordt, alleen maar toe. En het heeft ook zijn nut: zoals een deadline bij veel mensen helpt gerichter en dus productiever te werken, zo ook een directpercentage. Gekoppeld aan een projectmanagementsysteem, helpt het projectleiders ook beter hun projecten te managen, bijvoorbeeld sneller te zien als het fout dreigt te gaan. Het vormt ook een basis om met opdrachtgevers afspraken te maken over omvang en kwaliteit van het werk: voor zoveel geld ongeveer zo'n soort project. Vervolgens probeer je dan je eigen professionals daaraan te houden. OPPASSEN.Op voorwaarde dat ze goed worden ingezet, helpen dergelijke systemen dus bij de verhoging van kennisproductiviteit. Maar men moet wel goed beseffen waarmee men mee bezig is. In de handen van traditionele bouten-en-moeren-managers werkt het snel averechts. Eenmaal een bepaald directpercentage is afgesproken, wordt voor hen de verleiding immers groot dit af en toe naar boven bij te stellen. Ook dat is niet onmogelijk. Mensen kunnen gaandeweg leren hun werk productiever en efficiënter in te richten. Maar daar staat tegenover dat het ook goed is als ze daarmee ook "eigen tijd" kunnen verdienen. Af en toe is er ook ruimte nodig om behalve projecten, nieuwe zaken te ontwikkelen. Al helemaal moet men ervoor uitkijken om, als het even tegenzit, zomaar de directpercentages op te drijven - hetgeen in de praktijk maar al te vaak voorkomt. Meestal maken de managers zichzelf daar alleen maar mee wijs dat ze het redden. Want het is niet omdat een hoger directpercentage wordt "afgesproken", dat het ook wordt gehaald. Als het minder goed gaat, ligt de oorzaak immers doorgaans elders. Meestal zijn managers met dergelijke maatregelen dan ook alleen maar bezig de problemen voor zich uit te schuiven, terwijl het cynisme binnen de organisatie snel toeneemt. Een volledige verlies-verliessituatie ligt dan al snel in het verschiet. Want als de veer van de organisatie breekt, is die meestal moeilijk te herstellen. Slim organiseren gaat echt over iets anders dan het bedienen van een volumeknop. Maar ook in andere sectoren lijken nog te weinig managers dat te beseffen.Dr. Dany Jacobs is hoogleraar strategisch management aan de Rijksuniversiteit Groningen en associate dean van TSM Business School, de gemeenschappelijke managementschool van de universiteiten van Eindhoven, Groningen en Twente in Enschede.Dany Jacobs