DE TRANSFORMATOR

LESSEN VOOR VERANDERING.

Men hoort vaker dat Japan stilaan uitgeteld is of in crisis sedert 1990. Maar in 1993 was het Japanse BNP 2,5-maal groter dan de totale som van het BNP van China, Taiwan, Hongkong, Zuid-Korea, Thailand, Maleisië, Indonesië, Singapore en de Filipijnen samen. “En die economische machine is allesbehalve uitgeblust,” stelt Marc De Bondt. Hij vindt het de hoogste tijd dat het Westen het fenomeen bestudeert en lessen trekt voor veranderingen die onafwendbaar zijn “als we op termijn niet het onderspit willen delven”. Na 10 jaar Japan is de general manager van Bekaert Asia (2 miljard frank verkoopomzet) een confucianist. Gepassioneerd spreekt hij sommigen zeggen dat hij preekt over wat onze bedrijven van Japan kunnen leren. “De boodschap overbrengen is moeilijk. Bij 99 % van de Europeanen zijn de signalen die westerlingen in Azië sinds twintig jaar uitsturen nog steeds niet doorgedrongen,” weet De Bondt uit ervaring. Maar onverdroten gaat hij verder, omdat Europa, België, Vlaanderen “transformatoren” nodig hebben. Hij is er zo één : landgenoten die jaren in een vreemd land gewerkt en gewoond hebben in zijn geval : Japan. Alleen zij (door)zien verschillen en kunnen die ver- of hertalen naar het thuisfront : “Daarom is het zo vruchtbaar mensen te blijven uitsturen, die uit eigen ondervinding onschatbare inputs kunnen geven in het Westen. Ze zouden meer gehoord moeten worden in het moederbedrijf.”

Vlaamse kmo’s struikelen over de (hoge) kosten. “Er is een tendens om te werken met goedkopere Japanners, maar die kunnen nooit aanbrengers zijn en katalysatoren van en voor verandering. Japan stuurde sedert het begin van de Meji-restauratie (1868) duizenden Japanners naar het Westen en doet dat nog massaal. Het bracht geen westerlingen naar Japan om te leren. In die zin is het weinig zinvol Japanse consultants aan te trekken, omdat hoe knap ze ook zijn zij de westerse gevoeligheden en mentaliteit niet kunnen kennen. Alleen door eigen mensen uit te sturen en naar hen te luisteren wordt een Vlaamse kmo écht multinationaal, of noem het multicultureel.”

Een westers bedrijf kan zich volgens De Bondt maar multinationaal noemen wanneer het lokaal denkt (in die andere landen) en deze informatie verwerkt tot een globaal plan. “Niet zoals het meestal gebeurt : centraal, op het thuisfront, een zogenaamd globaal plan neerpennen en het dan in andere landen laten uitvoeren. Think locally, act globally en niet omgekeerd ! Daarom moet men ook topmensen uitsturen. Communicatie via e-mail en videoconferenties is toch geen probleem meer ?”

Voor velen blijft de kostprijs hét struikelblok. Waarop het antwoord kordaat klinkt : “Vlamingen moeten af van hun kruideniersaanpak. Het wordt tijd dat we denken in termen van kosten gedeeld door de baten. Japanners doen dat voortdurend. Voor hen primeert de langere termijn. Dat kan meer kosten, maar brengt meer baten. 1000 frank uitgeven die niets opbrengen is duurder dan 10.000 frank uitgeven die er 20.000 opleveren. En toch doen Vlaamse kmo’s meestal nog liever zelf aan marktprospectie dan kanalen te gebruiken van landgenoten die jarenlange ervaring hebben in een land. Bij Japanse bedrijven komt winst nooit op de eerste plaats, wel het verwerven van marktaandelen. Dat doen ze door mensen uit te sturen en door vóór alle concurrenten potentiële markten te verkennen.”

De Bondt ziet twee basisredenen voor het Japanse succes : het overeind blijven van diepgewortelde culturele en maatschappelijke waarden “ook bij de jongeren, want de binnenkant zal niet verwesteren” en het bottom-up management in de bedrijven. Values are the software which make a nation’s social and economic hardware tick. “Er is een hemelsbreed verschil tussen het Japanse doorgedreven management van de basis naar de top en wat wij in het Westen meestal vrijblijvend, want de top doet uiteindelijk toch zijn goesting participatief management noemen. De Japanse bedrijfsleiding luistert echt en bouwt haar beslissing op wat vanuit de basis opborrelt. Dat motiveert de werknemers en brengt praktische informatie naar boven. Zodra de eindbeslissing is genomen, waarbij ook de bedrijfsvakbond betrokken wordt, staat de hele Japanse onderneming als één man achter de leiding. Want zij heeft autoriteit. En dat respecteert men. Dit soort beslissingsprocessen duurt langer, maar de resultaten zijn ook solied. Jumping to conclusions, zoals in westerse bedrijven gebeurt, leidt achteraf tot heel wat fouten en dus tot verkwisting van tijd en geld.”

Anekdotes van hoe nauwgezet Japanners in hun onderneming te werk gaan om maximale informatie over de eigen werkmethoden in te winnen en ze steeds weer te optimaliseren om de klant te dienen, heeft de baas van Bekaert Asia bij de vleet : “Ze meten àlles. Tot de temperatuur en de vochtigheidsgraad in alle hoekjes en kantjes. Je weet maar nooit, zeggen ze, of het goed trekken van Bekaert-draad beïnvloed wordt door het aantal wolken dat boven de fabriek drijft,” grinnikt De Bondt. “Door zo allerlei correlaties te zoeken, ontdekken zij dingen waar wij nooit achter komen. Bovendien vissen Japanners altijd met een breed net, waardoor ze naast vis ook wel stokken of afval ophalen. Je mag er echter zeker van zijn dat ze àlle vis bovengehaald hebben. Westerse bedrijven vissen steeds met kleine netjes. Zij vangen niets, of vis, of stokken. Vis in 33 % van de gevallen ; bij de Japanners is dat 100 %.”

MARC DE BONDT (BEKAERT ASIA) Hoe lang nog zal het Westen signalen uit Azië negeren ?