In 1989-1990 nam het Zweeds-Zwitserse ABB in twee bewegingen de gehele divisie energietransmissie- en distributie over van het Amerikaanse Westinghouse. Voor de betrokken werknemers en managers was dit niet echt een verrassing, want al jaren was er in deze divisie niet meer geïnvesteerd. Gezien de sterkte van ABB in deze sector zagen ze de bui al hangen en begonnen alvast hun cv op te poetsen. Tot hun grote verbazing vroeg ABB de meesten van hen evenwel te blijven. Sterker nog: hen werd gevraagd nieuwe plannen op te stellen. En wat de toets der kritiek doorstond, daar was al snel investeringsgeld voor beschikbaar! Maar op één voorwaarde: dat de betrokkenen 'er voor gingen'. Als een bepaald investeringsplan verdedigd - en geaccepteerd - werd met een bepaalde rentabiliteitsverwachting, dan zouden ze daar ook op afgerekend worden.
...

In 1989-1990 nam het Zweeds-Zwitserse ABB in twee bewegingen de gehele divisie energietransmissie- en distributie over van het Amerikaanse Westinghouse. Voor de betrokken werknemers en managers was dit niet echt een verrassing, want al jaren was er in deze divisie niet meer geïnvesteerd. Gezien de sterkte van ABB in deze sector zagen ze de bui al hangen en begonnen alvast hun cv op te poetsen. Tot hun grote verbazing vroeg ABB de meesten van hen evenwel te blijven. Sterker nog: hen werd gevraagd nieuwe plannen op te stellen. En wat de toets der kritiek doorstond, daar was al snel investeringsgeld voor beschikbaar! Maar op één voorwaarde: dat de betrokkenen 'er voor gingen'. Als een bepaald investeringsplan verdedigd - en geaccepteerd - werd met een bepaalde rentabiliteitsverwachting, dan zouden ze daar ook op afgerekend worden.Het klinkt simpel en dat is het ook. Maar bij Westinghouse waren ze anders gewend. Het hoofdkantoor telde 3.000 mensen die zich overal tegenaan bemoeiden zonder feitelijke verantwoordelijkheid te dragen. Wie echt wat wilde moest dat zien te formuleren conform wat 'boven' als beloftevol zag en dus zijn plannen op voorhand al bijna castreren. Het voordeel was wel dat niemand ooit echt verantwoordelijk kon worden gehouden, want als het fout ging, had 'boven' voldoende boter op het hoofd. Natuurlijk kreeg wel iemand de zwarte piet toegespeeld, maar dat had dan meer met onhandig maneuvreren van die betrokkene te maken dan met de zaak zelf.Bij Westinghouse kennen we intussen de afloop. De voorbije 25 jaar maakte het vier grote reorganisaties door. Als gevolg daarvan is het helemaal weg uit zijn traditionele energiebusiness. Consequent heeft het nu ook zijn naam gewijzigd in CBS, het televisiestation waarvan het sinds 1995 de hoofdaandeelhouder is. Bij de vroegere Westinghouse-afdeling, nu onderdeel van ABB, is intussen in vier jaar tijd de omzet met 40 % toegenomen, de rentabiliteit met 120 %, de doorlooptijden zijn met 70 % verminderd, de voorraden zijn 40 % kleiner geworden en de leveringen gebeuren voor 99 % op tijd, tegen 70 % vroeger. En dat alles met grotendeels dezelfde mensen.ABB heeft voor meer dan 200.000 werknemers een hoofdkantoor van slechts 150 mensen. Daardoor moet het voor zijn wijsheid terugvallen op de mensen uit de afdelingen en divisies die nu kunnen - moeten - doen wat volgens hen moet gebeuren. Die weten ook waar ze aan toe zijn, waar ze op worden afgerekend en wat daarbij de criteria zijn. Zoals gezegd houdt dit in dat ieder er persoonlijk 'voor moet gaan'. Mensen worden ook uitgedaagd om aan de orde te stellen als ze de plannen niet zien zitten. Dat leidt soms tot heftige discussies - iets wat ze bij Westinghouse niet kenden. Maar als het goed is, leidt dit wel tot sterke plannen.Dat individuele commitment, die individuele intelligentie, is de reden waarom de bekende bedrijfskundigen Sumantra Gloshal en Christopher Bartlett hun nieuwste boek de titel The Individualized Corporation (1997, HarperBusiness) meegaven. Die individuele verantwoordelijkheid wordt benadrukt, maar gelukkig ook voortdurend in perspectief geplaatst. Het gaat dus ook over teams en centrale organisatieprocessen waarzonder deze 'geïndividualiseerde' ondernemingen niet kunnen functioneren. Belangrijk is dat elk van de drie belangrijke niveaus binnen organisaties zijn plek weet en zijn specifieke verantwoordelijkheid opneemt. De 'frontlijn-managers' moeten goed weten dat bij hen en bij niemand anders de verantwoordelijkheid ligt voor het creëren en benutten van nieuwe kansen, waarbij ze ondersteund worden door het top- en middenkader. In de visie van Ghoshal en Bartlett is het middenniveau dan weer het meest strategische. Dit is waarschijnlijk een schok voor topmanagers en staven in de hoofdkantoren die zichzelf op dit punt traditioneel de hoofdrol toebedelen. Maar er zijn tegenwoordig wel meer auteurs (waaronder Nonaka en Taksuchi van De kenniscreërende onderneming en zelfs Intel-topman Andrew Grove) die het hierover met Ghoshal en Bartlett eens zijn. Middle managers staan immers nog net dicht genoeg bij de 'frontlijn' om te zien waar mogelijkheden liggen tot synergie: waar de verschillende praktijken en vaardigheden elkaar kunnen versterken en wat daartoe gedaan moet worden. Wat rest er dan nog voor het topmanagement? Dat moet er vooral voor zorgen dat het algemene kader helder is: waar de organisatie als geheel voor staat (de 'kernwaarden') en waar mensen op worden afgerekend. Het topmanagement moet ook ver genoeg af staan van het dagelijkse werk om aan te voelen als het de verkeerde kant op gaat en dan de nodige initiatieven ontplooien. In grote lijnen hebben Ghoshal en Bartlett het hier over dezelfde rolverdeling als degene die Willem Mastenbroek in zijn Verandermanagment (1997, Holland Business Publications, zie ook mijn column van 17.12.97) zo helder uiteen heeft gezet. Maar ze hebben er wel duidelijker de strategische rol van het middenkader bij geïntegreerd. Dr Dany Jacobs is hoogleraar innovatie en externe organisatie aan de Technische Universiteit Eindhoven en associate dean van TSM Business School, het gezamenlijke managementinstituut van de universiteiten Eindhoven, Groningen en Twente in Enschede.Dany Jacobs