De Dilbert-strip van tekenaar Scott Adams is een goed antidotum tegen naïef geloof in veel management-hypes.
...

De Dilbert-strip van tekenaar Scott Adams is een goed antidotum tegen naïef geloof in veel management-hypes.Van Ronald Reagan wordt beweerd dat hij altijd de kranten las van achteren naar voren : van de strips naar de politieke actualiteit. In de Verenigde Staten ben je met het eerste al een tijdje zoet, want zelfs een dagblad als The Washington Post bevat niet minder dan drie pagina's comics. Zelfs in België een land dat toch bekend is voor zijn stripcultuur serveren de kranten gemiddeld niet meer dan een halve pagina, waarvan de binnenlandse producenten (terecht) hun deel krijgen. De zakenstrip Dilbert heeft bij ons dan ook niet de bekendheid gekregen die hij in de Verenigde Staten heeft, al kan zijn verschijnen in achtereenvolgens Talent, Vacature en Trends niet geheel onopgemerkt gebleven zijn. HERKENBAARHEID.Striptekenaar Scott Adams heeft begrepen dat er geld te verdienen valt met de absurditeiten van het zakenleven. Dilbert is een werknemer van deze tijd : hij zit achter een computer of hij vergadert, en is tot niet veel meer in staat dan verbaal protest tegen of cynische commentaar op wat managers en consultants zoal weten te bedenken. De kracht van deze strip is de manifeste herkenbaarheid. Het gaat over de moderne onderneming waar de "normale" bureaucratische absurditeiten al snel geaccentueerd worden door de elkaar in snel tempo opvolgende management-fads zoals downsizing, re-engineering, mission statements, teambuilding, Iso 9000. Adams moet er niet veel van hebben, en het leeuwendeel van zijn lezers waarschijnlijk evenmin. Adams kent het bedrijfsleven en de managementliteratuur van haver tot gort. Hij behaalde zijn MBA in Berkeley en werkte een kleine tien jaar voor Pacific Bell, tot hij met zijn strip een kleine ondernemer werd. Hij heeft veel geleerd van de moderne managementtechnieken. Heel belangrijk is dat hij de kranten ertoe kon overhalen om bij de Dilbert-strip ook zijn e-mailadres af te drukken. Dat levert dagelijks de nodige reacties én inspiratie op. Zo komt hij er ook achter welke thema's het best in de markt liggen. NONSENS.Na een viertal "gewone" stripboeken heeft Adams het voorbije jaar vooral gescoord met wat bijna een echt managementboek lijkt. The Dilbert Principle (1996, New York, Harper Business) bevat 26 hoofdstukken tekst, geïllustreerd met stroken uit de Dilbert-strip en uittreksels uit de e-mail die Adams ontvangt. In het kort komt het erop neer dat alle belangrijke managementfuncties en -hypes tot nonsens worden verklaard maar dat had u waarschijnlijk al geraden. Elk hoofdstuk begint met een stuk theorie dat telkens wel een aantal rake typeringen oplevert, gevolgd door goede raad voor wie wil slagen of overleven in het bedrijfsleven. Volgens The Dilbert Principle komen de minst bekwame werknemers nu terecht waar ze het minste kwaad kunnen : in het management.De lectuur van de verschillende Dilbert-boeken is ongetwijfeld een goed antidotum tegen naïef geloof in veel management-hypes. Zo noemt Adams het adagium "werknemers zijn ons belangrijkste kapitaal" terecht de allergrootste managementleugen. Intussen is Dilbert zelf de zoveelste hype geworden : Newsweek bericht over ondernemingen die Dilbertization Committees oprichten om de ergste uitwassen uit te bannen die inspiratie voor de strip zouden kunnen leveren. VERPERSOONLIJKING.Dilbert kan niet zomaar afgedaan worden als de zoveelste oppervlakkige kritiek op het bedrijfsleven. Daarvoor kent Scott dat bedrijfsleven te goed en krijgt hij ook te veel e-mail die hem dagelijks inspiratie oplevert ; de werkelijkheid overtreft immers niet zelden de wildste fantasie. In die zin houdt Dilbert ons een soort spiegel voor, zoals blijkt uit die Amerikaanse Dilbertization Committees. Ik vraag me dan ook af of Dilbert niet de perfecte verpersoonlijking is van het snijvlak van economische tijdvakken dat we nu meemaken. Om dit toe te lichten, maak ik even een omweg naar de Schot Mirrlees en de (intussen overleden) Canadees Vickrey, die vorig jaar de Nobelprijs Economie kregen voor hun werk over informatie-asymmetrie in de economie. Dat is een van de oudste problemen in de verhouding tussen werkgevers en werknemers : "Hoe weet ik dat ik mijn werknemers niet te veel betaal ? Ze doen wel alsof ze functioneren op het topniveau van hun efficiëntie en productiviteit maar als ze slim zijn, doen ze dat natuurlijk niet..." In het begin van deze eeuw hebben Frederick Taylor en Henry Ford daarvoor een aantal trucs verzonnen. Feitelijk komen die neer op het uiteenrafelen van de menselijke arbeidskracht in minimale fracties, om op basis daarvan de productiviteit tot het uiterste op te voeren. Daarbij wordt boven bedacht wat beneden uitgevoerd moet worden. Het model werkte goed bij massaproductie in een aanbodeconomie waarbij uit voorraad geleverd werd. Men kon elke Ford krijgen die men wilde, zolang die maar zwart was en er een T op stond. VERANDEREN.Langzamerhand raakten de productie en de markt weer meer gedifferentieerd ; met name de laatste 10 à 15 jaar zijn we in snel tempo opgestoomd naar een flexibele economie, waar de klanten weer de overhand hebben gekregen en het technologisch ook makkelijker is om iedereen zijn "eigen" product te leveren. Er moest plotseling gecommuniceerd worden met de klant, zijn wensen moesten vertaald worden in productkenmerken en efficiënte productiemethodes.En wat erger is : in dit kader kunnen werknemers niet meer eenzijdig ingezet worden voor functies en taken met een cyclustijd van 1,5 tot 90 seconden. Het moet flexibeler, multifunctioneler. Werknemers moeten dus weer méér kunnen. Bovendien moet er ook met hén gecommuniceerd worden... Met andere woorden : in toenemende mate hebben we weer hun hersenen nodig !We zijn dus weer terug bij het probleem van de informatie-asymmetrie van Mirrlees en Vickrey, en de oplossingen van Taylor en Ford voldoen niet meer. We evolueren naar een kenniseconomie met nieuwe waarden en normen, economisch en bedrijfskundig. Al die management-hypes proberen daar elk op hun manier mee in het reine te komen. Managers die opgegroeid en opgeleid zijn in het oude model, zijn koortsachtig op zoek naar instant-waardepatronen om hierin snel thuis te raken.Ingesleten gewoonten zijn echter moeilijk te veranderen. Managers leren het nieuwe taalgebruik en proberen zich de vereiste nieuwe vaardigheden eigen te maken, maar het valt niet mee de oude vormen en gedachten te laten varen. Bovendien is er onduidelijkheid en onzekerheid : wat moet je overhouden van die oude vormen, wat moet je achterlaten ?BEHELPEN.Daarover gaat Dilbert, dat is de spiegel die hij ons voorhoudt. Is het management werkelijk in staat zich de nieuwe vormen en gedachten eigen te maken, of blijft het oude wijn in nieuwe zakken ? Scott Adams weet dat de dagelijkse praktijk in veel ondernemingen het ergste laat vermoeden. Elke fundamentele maatschappelijke verandering kost evenwel tijd. Wie zich in zo'n tijdsgewricht de nieuwe vaardigheden sneller eigen maakt, bouwt een concurrentievoordeel op dat een tijd zal meegaan.Er zit dus niets anders op dan blijven zoeken, blijven proberen, blijven leren. De spiegel van Dilbert is daarbij bijzonder nuttig om het kaf van het koren te scheiden. Oude wijn of nieuwe inzichten ? Met instant-formules zal het in elk geval niet werken. Het gaat in toenemende mate om een echt andere benadering, daar kunnen we niet omheen maar intussen blijft het behelpen.DANY JACOBS Vanaf deze week verschijnt Dilbert in de rubriek "Tips".ANTIDOTUM Dilbert, de herkenbare werknemer van deze tijd, haalt zelfs de cover van Fortune.