Het voelt onwennig aan, zo'n eerste interview. "We voelen ons wat dwaas en we zien er ongetwijfeld ook dwaas uit", gekscheert Harold Boël, de CEO van de beursgenoteerde investeringsvennootschap Sofina, tijdens de fotosessie. "Toch wel verbazend dat dit pas de eerste keer gebeurt", zegt sir David Verey. De 66-jarige Britse voorzitter van de raad van bestuur is in 2014 door de Britse Queen verheven tot Commander of the order of the British Empire. Hij voelt zich van bij het begin van het gesprek in zijn sas. Harold Boël (51) heeft iets van een dieselmotor. Hij komt traag op dreef, maar gaandeweg vult zijn mooi gearticuleerde, vloeiende investerings-Engels de vergaderruimte.
...

Het voelt onwennig aan, zo'n eerste interview. "We voelen ons wat dwaas en we zien er ongetwijfeld ook dwaas uit", gekscheert Harold Boël, de CEO van de beursgenoteerde investeringsvennootschap Sofina, tijdens de fotosessie. "Toch wel verbazend dat dit pas de eerste keer gebeurt", zegt sir David Verey. De 66-jarige Britse voorzitter van de raad van bestuur is in 2014 door de Britse Queen verheven tot Commander of the order of the British Empire. Hij voelt zich van bij het begin van het gesprek in zijn sas. Harold Boël (51) heeft iets van een dieselmotor. Hij komt traag op dreef, maar gaandeweg vult zijn mooi gearticuleerde, vloeiende investerings-Engels de vergaderruimte. DAVID VEREY. "Wat meer zichtbaarheid in de media kan nooit kwaad. Niet zozeer voor onze aandelenkoers, we willen meer naambekendheid bij bedrijven en potentiële investeerders. Maar we gaan er ook geen grote show van maken. We willen niet meteen op tv komen." HAROLD BOËL. "Het gaat ook om talent. Investeren gaat om mensen. We staan of vallen met de kwaliteit van onze teams. We willen kandidaten overtuigen dat Sofina een interessante werkplek is, waar je veel kunt bijleren." VEREY. "Het eerste deel van de bijnaam horen we graag. Het tweede deel iets minder. Maar goed, de schone slaapster is uiteindelijk ook wakker gekust." BOËL. "Die naam doet ons onrecht aan. Er wordt hier weinig geslapen. Ik kan het bewijzen met het aantal pizza's dat hier laat op de avond besteld wordt, omdat we moeten doorwerken." BOËL. "We zijn daar uiteraard gelukkig mee, maar we kijken niet elke dag naar wat het aandeel op de beurs doet. Het succes van Sofina staat of valt met de lange termijn. De focus ligt op de investeringsstrategie voor de lange termijn." VEREY. "Dat zou fantastisch zijn, niet?" BOËL. (Merkelijk minder enthousiast) "Nu ja, het is zeker geen gedefinieerde doelstelling. Het zou enkel het gevolg zijn van onze eventuele goede investeringsstrategie." BOËL. (Ontwijkend) "Dat moet je aan hen vragen. Ik ben de CEO van de onderneming Sofina." VEREY. "Als er twee kandidaten zijn voor een job en eentje is van de familie en de andere niet, wie zou je dan aanwerven? Waarom zou je een lid van de familie niet aannemen als die aan alle criteria voldoet? Bij familiebedrijven heb je natuurlijk altijd het risico dat mensen zullen denken dat je alleen maar doet wat je doet vanwege wie je bent. Wij zeggen dat ook frequent over Harold, hoor (lacht)." VEREY. "Ik ben een onafhankelijke voorzitter. Als ik met de familiale aandeelhouders wil praten, dan doe ik dat, maar steeds in mijn functie van voorzitter van de raad van bestuur van Sofina, niet vanuit een familiale functie. De families zijn daar tevreden mee. Het kan echt niet dat we voor elke kleinigheid onmiddellijk het advies van de families moeten vragen." VEREY. "Ik ken de familiale aandeelhouders niet goed genoeg. Over het algemeen staan familiale aandeelhouders in familiebedrijven huiverig tegenover verandering. Ze willen weten wat ze in handen hebben. Ze willen een redelijk voorspelbaar dividend. Hun aandelen willen ze niet verkopen, dus zijn ze evenmin heel sterk geïnteresseerd in de aandelenkoers. Uiteraard zijn ze gelukkiger als het aandeel klimt. Dat geldt voor veel familiebedrijven. Er is een bepaald conservatisme. Ze houden niet van verandering voor de verandering, maar zullen die verandering wel aanvaarden als dat de onderneming ten goede komt." BOËL. "Het familiale karakter van Sofina heeft duidelijke gevolgen voor de manier waarop wij werken. Daarmee onderscheiden we ons van anderen. We investeren veel in familiebedrijven en ondernemers. We hanteren een gelijkaardige tijdshorizon voor onze investeringen. Ook wij gaan voor de lange termijn. Familiebedrijven hebben een management dat minstens één generatie aan het roer staat. Bovendien begrijpen wij de dynamiek van eigenaars die hun eigen bedrijf leiden. Neem nu onze investeringen in Biomérieux en Mérieux Nutrisciences, die actief zijn in gezondheidszorg. Die bedrijven zijn in handen van de familie Mérieux uit Lyon. De vierde generatie is er aan het werk. Het klikte meteen tussen ons." VEREY. "We zijn in 2014 met die oefening gestart. Het resultaat is een evolutie, dus zeker geen radicale verandering. We verschoven wat weg van het oude Europa, in de richting van investeringen in Azië, die wellicht meer groeimogelijkheden opleveren. Maar via onze private-equityactiviteiten blijven we sterk verbonden met Noord-Amerika. Ofwel doen we dat zelf, ofwel gebeurt dat via gespecialiseerde investeringsfondsen. Sofina heeft vaak al decennialang relaties met die investeringsfondsen." BOËL. "We willen ook meer wereldwijd aanwezig zijn. We hebben een kantoor geopend in Singapore. Relaties uitbouwen is belangrijk in de zakenwereld, zeker in Azië. In Europa en Noord-Amerika doe je eerst zaken met mensen en bouw je daarna relaties met hen uit. In Azië gaat het omgekeerd. Je bouwt eerst relaties uit. Dat gaat heel, heel traag. Eerst praat je over wie je bent en wat je doet. Dan maak je nog eens een afspraak. En pas na veel ontmoetingen, als er vertrouwen is, kun je zaken doen." VEREY. "Dat kan jaren duren." BOËL. "Het verschil is enorm. In India investeerden we voor het eerst in 2005. Eerst moesten we dus relaties uitbouwen. Dat was soms een lang en chaotisch proces." VEREY. "Investeren in India is eenvoudiger dan in China. Het zijn allebei heel moeilijke landen, maar in India heb je een juridisch kader dat werkt." VEREY. "Minder, dat maakt zakendoen in China zo moeilijk." BOËL. "China is zo onvoorspelbaar. India lijkt heel chaotisch. Het duurt er heel lang, het is heel ingewikkeld, maar het is wel voorspelbaar. Op de langere termijn weet je hoe de zaken zullen uitdraaien, al weet je dat het lang zal duren. In China gaat alles sneller, maar het is zo onvoorspelbaar en weinig transparant. India heeft macro-economisch interessante troeven, bijvoorbeeld zijn jonge bevolking. Het onderwijssysteem varieert van zeer slecht tot uitstekend, maar het land is enorm groot, dus is er toch een groot aantal hoogopgeleide mensen. Je hebt er een zeer dynamische cultuur, gedreven door ondernemerschap. Er is een middenklasse, die jaarlijks met miljoenen mensen aangroeit. Die kun je goederen en diensten leveren, in gezondheidszorg, e-commerce. De reis wordt wél hobbelig, met horten en stoten. Het is en blijft India." BOËL. "In Europa zoeken we meer naar gevestigde waarden. Ook in Europa heb je een uitgebreid netwerk van uitstekende en goed opgeleide ondernemers, en families met een visie voor de lange termijn. Die bedrijven doen het goed, ze zijn vaak ook wereldwijd actief, in gespecialiseerde goederen en diensten. In Duitsland heb je de Mittelstand, in Frankrijk de Entreprises de Taille Intermédiaire. Dat zijn ongelooflijk solide bedrijven. Daar zitten zeker nog opportuniteiten." BOËL. "Die opmerking slaat vooral op de private-equitymarkt in de Verenigde Staten. Te veel bedrijven krijgen een waardering van een miljard dollar, terwijl ze nog in de kinderschoenen staan. Hun zakenmodel staat vaak nog niet op punt, ze moeten nog veel bewijzen. Het voorbije halfjaar zijn de markten wel wat afgekoeld. Starters leggen weer veel meer de focus op een duurzaam zakenmodel. Dat is goed." BOËL. "We kregen vorig jaar meer dan 200 investeringsdossiers. Het is een beetje inefficiënt, want uiteindelijk moeten we die terugbrengen tot één of twee grote investeringen per jaar en vijf of zes kleinere investeringen van minder dan 50 miljoen euro. Er zijn twee gevaren. Je kunt een goed dossier missen. Daarnaast moet je opletten dat je de tijd van je team niet verspilt aan bedrijven die nergens naartoe gaan. We hebben een investeringsproces ontwikkeld dat vrij snel elimineert wat niet interessant is en behoudt wat interessant lijkt." BOËL. "We hebben een investeringscomité van twintig mensen. We beginnen met een stemronde. Iedereen die het investeringsdossier heeft gelezen, mag zijn stem uitbrengen. De minderheid moet dan argumenten voor of tegen in de groep gooien. Wat heeft zij gezien dat de rest niet gezien heeft?" VEREY. "Het is een heel democratisch proces. Iedereen mag zijn zegje doen." BOËL. "Het directiecomité neemt dan de uiteindelijke beslissing. Grote investeringen worden voorgelegd aan de raad van bestuur." BOËL. "Het is een combinatie van onze kijk op wat verandert in de wereld - een benadering van bovenaf - en gemeenschappelijke kenmerken die we zagen in de ons aangereikte investeringsdossiers. Maar die thema's staan niet in steen gebeiteld. We zijn bijvoorbeeld begonnen bij e-commerce en daarna hebben we ook 'naburige' bedrijven bekeken, zoals betaaldiensten. Zo investeerden we in Pine Labs, een bedrijf dat oplossingen voor online- en offlinebetalingen in India aanbiedt." BOËL. "De intellectuele waarde van een product neemt veel sneller toe dan de fysieke waarde. Wie wil concurreren heeft goed opgeleide mensen nodig. Dat geldt voor de industrielanden, maar nog veel meer voor de groeilanden. Hoe kun je opleidingen organiseren op grotere schaal? Wij denken dat de antwoorden liggen in technologie. We hebben tot nu toe twee investeringen in die richting gedaan: BYJU, een e-learningplatform in India, en Knewton, een Amerikaanse start-up die algoritmes maakt die de vragen aanpast aan de antwoorden van de leerlingen. Zo krijgen leerlingen op maat gemaakte testen en kunnen ze hun zwakke kanten efficiënter trainen. Dat thema zal nog vele jaren wind in de zeilen hebben." BOËL. "Er zijn heel goede en veel minder goede scholen. Dat is een probleem, vooral omdat de verschillen tussen scholen vaak te maken hebben met de sociaaleconomische achtergrond van de leerlingen. Ik denk dat we in België collectief nog veel werk hebben. We hebben zelf een Platform voor Opleiding en Talent ontwikkeld, dat onder meer beurzen geeft aan kansarme, talentvolle jongeren." ILSE DE WITTE, WOLFGANG RIEPL, FOTOGRAFIE FRANKY VERDICKT"Het familiale karakter van Sofina heeft heel duidelijke gevolgen voor de manier waarop wij investeren" Harold Boël"Ons grootste risico? Nulgroei. Geen groei. Nergens ter wereld. Dat zou saai zijn voor Sofina" David Verey"India lijkt heel chaotisch. Het duurt er heel lang, het is heel ingewikkeld, maar het is wel voorspelbaar" Harold Boël