Decennialang leefde Westerlund in de verborgenheid. Eén van de grootste maritieme bedrijven van België, maar: vivonsheureux, vivonscachés. Als voorzitter van Alfaport, de Antwerpse koepel van privé-havenbedrijven (zie kader: Agha wordt Alfaport Antwerpen), is die werkwijze niet meer hanteerbaar voor gedelegeerd bestuurder Jean-Jacques Westerlund. "Ik ga daar op dezelfde manier te werk als hier: ik bemoei me met alles, maar ik doe zelf niet veel," grapt hij.
...

Decennialang leefde Westerlund in de verborgenheid. Eén van de grootste maritieme bedrijven van België, maar: vivonsheureux, vivonscachés. Als voorzitter van Alfaport, de Antwerpse koepel van privé-havenbedrijven (zie kader: Agha wordt Alfaport Antwerpen), is die werkwijze niet meer hanteerbaar voor gedelegeerd bestuurder Jean-Jacques Westerlund. "Ik ga daar op dezelfde manier te werk als hier: ik bemoei me met alles, maar ik doe zelf niet veel," grapt hij. De keizer van het papier - Westerlund is een van 's werelds grootste behandelaars van papier en pulp - ontvangt ons op een logistiek park dat in Europa zijn gelijke niet heeft: 32 magazijnen van 8100 vierkante meter, samen 260.000 vierkante meter magazijnen op een totale oppervlakte van 880.000 vierkante meter. "Ik herinner me dat ik begin jaren tachtig naar de toenmalige minister Paul Akkermans trok om een concessie op Linkeroever te kunnen krijgen. We besloten onze stoute schoenen aan te trekken en 250.000 vierkante meter te vragen, in de verwachting dat we nooit zoveel zouden krijgen. Wat kregen we als antwoord? 'Heb je dan wel genoeg?'" Westerlund groeide met autofinanciering, bankleningen en met steun van de Gimv, die participeerde in de overkoepelende holding Westarco, het huidige WesterlundGroup (zie organigram). "Toen we op deze site begonnen, hadden we eenvoudigweg niet genoeg centen. Wij zijn toen met onze Finse klanten gaan onderhandelen: wij bouwen twee magazijnen, bouwen jullie er ook twee. Op een bepaald moment hadden we op deze terminal verschillende partners in een aantal bedrijven, maar die hebben we intussen bijna allemaal uitgekocht." Dat samengaan met andere bedrijven is minder onlogisch dan het lijkt, stipt John Kalish aan. De grijzende Amerikaan is, behalve een vriend van de familie, ook extern bestuurder van de Westerlund Group. "Wij behandelen ook containers en general cargo, maar in de eerste plaats zijn we gespecialiseerd in papier. De eisen van die klanten liggen veel hoger. Toen losten we dat op door hen te laten participeren in de magazijnen, nu gaat de trend eerder naar een zero damage-niveau: elke schade betalen we zelf." Jean-Jacques Westerlund is 57. Aan een opvolger denkt hij voorlopig niet meer. De kans is klein dat die uit de erfgenamen komt, maar aan een nieuw extern experiment waagt hij zich vooralsnog niet. In 1998 duidde hij Jean-François De Smedt aan als nieuwe chief executive officer. Een unicum in Belgische maritieme kringen, want De Smedt was geen havenman. "Met familieruzies heeft dat nooit iets te maken gehad. John Kalish en ik hadden beslist om meer te gaan zeilen, maar dat is niet gelukt. Pas op, er zijn toen plannen geweest: om naar de beurs te gaan, om via een stichting administratiekantoor iets meer afstand te creëren. Maar die ideeën liggen weer in de ijskast." Achteraf bekeken was het fout om De Smedt dadelijk tot CEO te benoemen, blikt Westerlund terug. "Eigenlijk gaat het vooral om een commerciële functie. De vorige CEO heeft een aantal zaken heel goed aangepakt, drukte de kosten, verhoogde de efficiëntie. Maar we vergaten een beetje dat we nog klanten hadden. Toen we in 2001 verlies maakten in Antwerpen, stelden we een plan op. Midden 2002 evenaarden we al het verlies over 2001. Dat was te veel." In januari 2003 nam Jean-Jacques opnieuw plaats aan het stuur van Westerlund. Hij riep ogenblikkelijk een aantal managers terug uit het buitenland, en benoemde Marc Paelinck, een oudgediende, in Antwerpen om orde op zaken te stellen. "Een bedrijf, dat zijn mensen. Dat heeft die episode wel bewezen. Je voelt dat vandaag ook: iedereen is iets relaxter, de operationele resultaten zijn er..." Westerlund zelf heeft geen apart bureau: zijn werkplek bevindt zich in dezelfde ruimte als die van zijn medewerkers. "We doen dit allemaal samen, dat is de visie. Natuurlijk vallen de mensen je dan iets sneller lastig, maar het zorgt voor een andere, meer toegankelijke sfeer." Helemaal uit de zorgen is het bedrijf nog niet. De vestiging in het Engelse Tilbury komt wellicht pas eind dit jaar op het break-evenpunt op maandbasis. "We hebben het verlies al met 60 % kunnen verminderen. Er werken vijftien mensen, die zowat 12.000 ton papier per maand behandelen. In juli haalden we al 13.500 ton. Maar ik ben geschrokken hoeveel verlies zo'n kleine entiteit kan maken: 1 miljoen euro in 2003. Op een bepaald moment dacht ik dat we het magazijn beter konden leeghalen en niets doen. Nu zijn de volumes aan het stijgen, en dan volgt de rest."In de Verenigde Staten kreeg Westerlund voorlopig geen voet aan de grond. Met Tilbury (Londen), Rouen (Parijs), Antwerpen (rest Europa) en Changshu (China en Azië) zijn de belangrijkste papiermarkten redelijk gedekt, op Amerika na. Nochtans had de groep daar ooit een vestiging in Charleston. Westerlund: "We hebben het magazijn daar geliquideerd. Onze activiteit daar was niet gefocust genoeg. Nu investeren we eerder in communicatie dan in uitbreiding: IT, paper scanning, tracing... In 2004 alleen al spenderen we daar 1,5 miljoen euro aan. Ons streefdoel is dat een vrachtwagen die op de terminal komt, daar een uur later weg is. Nu zitten we op 62 minuten."De groei moet komen van China. De sinjoren spreidden er hun vleugels uit in 1997, en investeerden 8 miljoen dollar in een papierterminal in Changshu, aan de rivier Yangtze. Op termijn moet de Chinese vestiging minstens even groot worden als die in Antwerpen. Dit jaar moet de terminal tussen 600.000 en 700.000 ton behandelen. Kalish: "China moet zijn banksector onder controle krijgen, maar dat zal weinig invloed hebben op het papierverbruik." De papierproducenten dachten in 1996 dat Westerlund al te ambitieus was met de Chinese plannen. Financieel directeur Ronald Vander Borgt: "Ze verklaarden ons voor gek. We zagen echter eerder dan hen dat hier kansen lagen. Met een investering in drie magazijnen en een garage zijn we vandaag dé logistieke partner voor de Chinese papierindustrie. In Antwerpen ondervinden we voortdurend de concurrentie van Vlissingen en andere concurrenten. Hier is er niets. We waren hier misschien iets te vroeg. Maar beter dat dan te laat. Als onze concurrenten nu komen, zullen ze een serieuze achterstand op ons moeten inhalen." In 2004 zal Westerlund Changshu uitkomen op een omzet van 6 miljoen euro (+30 % tegenover 2003) en een cashflow van 20 %. Vander Borgt: "Alle schulden zijn afbetaald, zodat dit jaar de eerste dividenden werden uitbetaald aan de hoofdzetel." Het bedrijf betaalt tijdelijk slechts 10 tot 12 % vennootschapsbelasting, een tegemoetkoming van de Chinese staat om buitenlandse investeerders aan te trekken. Westerlund investeert voor 75 % in Changshu Westerlund via Westerlund Asia Holding, dat voor 25 % in handen van externe partners is (waaronder Gimv). De partner in de Chinese vennootschap is het Singaporese CXP, dat ook eigenaar is van de haven van Changshu. Westerlund bouwt in Changshu 10.000 vierkante meter bij (een groei van 30 %) om een kwart miljoen ton overslag per jaar extra te kunnen halen. In 1998 schommelde de overslag in Changshu rond 50.000 ton. In 2003 was dat al acht keer zoveel. Dit jaar behandelt Westerlund 700.000 ton. De lage lonen (60 tot 70 euro per maand) speelden volgens Ronald Vander Borgt amper mee in de beslissing om naar China te trekken. "Westerlund China is geen delokalisatie, maar een strategische vestiging tussen onze potentiële klanten. Al onze concurrenten - eigenlijk de papierfabrieken zelf, als ze de logistiek niet uitbesteden - hebben dezelfde arbeidskost."De voorbije jaren kwam Westerlund enkele keren negatief in het nieuws, omdat enkele klanten gedeeltelijk afhaakten. Zo trok Gearbulk met zijn importactiviteiten van Zuid-Amerikaanse pulp naar Vlissingen. Westerlund erkent dat, maar relativeert: "Elders hebben we klanten weggehaald. En bij de niet-woudproducten verloren we een paar klanten omdat we onze prijzen aanpasten. Voor een goede fles wijn moet je nu eenmaal geld betalen." Toch blijven er ook nog groeimogelijkheden in Antwerpen. De Westerlund-terminal ligt niet zo ver van het Deurganckdok. "Er wordt gesproken over vijf miljoen containers per jaar. Wij willen een deel daarvan lossen en de producten distribueren. Daar zit de meeste toegevoegde waarde, veel meer dan in het laden en lossen van een container op een schip."Hans Brockmans Luc HuysmansWesterlund zelf heeft geen apart bureau: zijn werkplek bevindt zich in dezelfde ruimte als die van zijn medewerkers. Op termijn moet de Chinese vestiging minstens even groot worden als die in Antwerpen.