In de jaren tachtig en negentig was Clive Thompson CEO van een van de meest succesvolle ondernemingen in Europa: Rentokil, het dienstenbedrijf dat vooral bekend is voor de bestrijding van ongedierte. Thompson werd meermaals gelauwerd als beste bedrijfsleider en Rentokil werd beschouwd als een van de best geleide ondernemingen. Thompson stond bekend als 'Mr. 20 Percent'. De man die erin slaagde de winst van de groep jaarlijks met 20 procent te doen toenemen. In de jaren negentig nam Thompson het ene bedrijf na het andere over, Securiguard in 1994 en BET in 1996. De omvang van de onde...

In de jaren tachtig en negentig was Clive Thompson CEO van een van de meest succesvolle ondernemingen in Europa: Rentokil, het dienstenbedrijf dat vooral bekend is voor de bestrijding van ongedierte. Thompson werd meermaals gelauwerd als beste bedrijfsleider en Rentokil werd beschouwd als een van de best geleide ondernemingen. Thompson stond bekend als 'Mr. 20 Percent'. De man die erin slaagde de winst van de groep jaarlijks met 20 procent te doen toenemen. In de jaren negentig nam Thompson het ene bedrijf na het andere over, Securiguard in 1994 en BET in 1996. De omvang van de onderneming verdubbelde. De BET-overname leidde tot de nieuwe naam Rentokil Initial. Maar die laatste overnames werden een flop. Mr. 20 Percent tuimelde van zijn voetstuk. De aandelen van Rentokil halveerden in waarde en bleven nadien dalen. Thompson probeerde het bedrijf te redden door onderdelen te verkopen. Maar het was te laat. Thompson werd gedwongen om ontslag te nemen. "Wat dacht hij", vragen auteurs Sidney Finkelstein, Andrew Campbell en Jo Whitehead en zijn twee collega's in Think Again. Why Good Leaders make bad decisions and How to Keep it from Happening to you. "Thompson had nochtans goede adviseurs. Wellicht werd hem verteld dat er grote risico's verbonden waren aan deze overnames. Meer zelfs, tijdens de overname van BET stelde het management van die laatste onderneming een sterk beargumenteerd verdedigingsplan op waarin de risico's duidelijk vermeld stonden." Tevergeefs dus. Volgens Finkelstein en co een bewijs dat een zogenaamde 'misleidende ervaring' een sleutelrol speelt bij het nemen van verkeerde beslissingen. Bedrijfsleiders zijn succesvol met een bepaalde strategie en herhalen deze nadien zonder na te denken. Tot het fout loopt. Dat is de kern van het boek Think Again. Twee keer nadenken kan dus geen kwaad, zeker in een tijd dat de economie uiterst complex is geworden en dat situaties niet zomaar met elkaar kunnen worden vergeleken. De auteurs onderzochten 83 dergelijke mislukte bedrijfsbeslissingen: de fusie van Bridgestone en Firestone, de expansiestrategie van Food Lion, Enron. De aanpak was vaak dezelfde: geslaagde acquisities waren de aanleiding om nog verder te gaan met overnames, zonder zich veel aan te trekken van de mogelijke risico's. De overname van ABN Amro door Fortis en de twee consortiumpartners RBS en Santander staat niet vermeld in het boek. Maar de gelijkenissen tussen Rentokil en Fortis zijn frappant. Consortiumleider Fred Goodwin van RBS en Maurice Lippens van Fortis hebben zeker iets gemeen: ze waren beiden erg succesvol bij het overnemen en integreren van ondernemingen. Goodwin nam twintig ondernemingen over sinds hij in 2000 aan het hoofd van RBS kwam. Lippens begon bij AG. Fortis werd groot door diverse succesvolle overnames. Maar uiteindelijk liep het ook hier slecht af. (T) SYDNEY FINKELSTEIN (ED), THINK AGAIN, HARVARD BUSINESS PRESS, 2009, 240 BLZ, 20,99 EURO Thierry Debels