In Limburg is Norbert van Broekhoven een grote naam. Hij leidde geruime tijd het familiebedrijf Groep Van Broekhoven uit Heusden-Zolder, ook na de verkoop in 1989 aan Bouygues. Tien jaar was hij voorzitter van VKW-Limburg, en tussen 1997 en 2004 stond hij zelfs aan het hoofd van VKW-nationaal. Hij reorganiseerde het Verbond van Katholieke Werkgevers tegen de zin van zijn Limburgse achterban, die zich in 2004 afscheurde van de nationale groepering.
...

In Limburg is Norbert van Broekhoven een grote naam. Hij leidde geruime tijd het familiebedrijf Groep Van Broekhoven uit Heusden-Zolder, ook na de verkoop in 1989 aan Bouygues. Tien jaar was hij voorzitter van VKW-Limburg, en tussen 1997 en 2004 stond hij zelfs aan het hoofd van VKW-nationaal. Hij reorganiseerde het Verbond van Katholieke Werkgevers tegen de zin van zijn Limburgse achterban, die zich in 2004 afscheurde van de nationale groepering. "Mijn maidenspeech uit 1988, toen ik aantrad als voorzitter van VKW-Limburg, is nog altijd actueel", zegt Van Broekhoven terwijl hij een eerste sigaret opsteekt. "Toen al lag de nadruk op lastenverlaging en vermindering van de loonkosten om te kunnen concurreren met de ons omringende landen. Ik hoor nog altijd deze noodkreet. Maar intussen is wel een groot deel van onze industriële activiteit verdwenen. De politici hebben hun heil gezocht in allerlei lapmiddelen, zoals subsidies en de dienstencheques, maar de kern van het probleem hebben ze nooit aangepakt. De toestand is zodanig verslechterd dat socio-economische hervormingen absoluut prio-ritair zijn. Komen die er niet, dan gaat dit land op termijn ten onder. Alleen responsabilisering kan ons nog redden." Dat responsabilisering werkt, ervoer Van Broekhoven als voorzitter van de Katholieke Hogeschool Limburg (KHLim). "Sinds 1994 worden de Vlaamse hogescholen gefinancierd via vaste budgetten terwijl ze de autonomie krijgen om hun werking zelf te organiseren. Dat creëerde een nieuwe dynamiek, ze begonnen efficiënter te werken, gingen op zoek naar nieuwe inkomsten, enzovoort. En hoewel de overheid de afspraken niet altijd nakwam, sluiten zowat alle katholieke hogescholen hun rekening jaarlijks af met een batig saldo." NORBERT VAN BROEKHOVEN. "Neen, dat was niet de bedoeling. Mijn vader pushte mij in de richting van ingenieursstudies, maar dan eerder met de bedoeling om voor de staat te gaan werken. In 1969 ben ik bij het ministerie van Openbare Werken in dienst gegaan. Maar dat was niets voor mij. "Twee jaar later vroegen mijn neven die het familiebedrijf leidden of ik niet bij Van Broekhoven Algemene Ondernemingen in dienst wilde komen. Mijn vader raadde het me af. Hij kende de onderlinge spanningen en hij wilde me daartegen beschermen. Maar ik kon als ingenieur beginnen en niet als fils à papa. Daardoor was het ook gemakkelijker om de leiding van het bedrijf over te nemen." VAN BROEKHOVEN. "Absoluut. Op een gegeven moment ben je met zo veel familieleden dat je onherroepelijk vastloopt. Voor Van Broekhoven was er maar één oplossing: verkopen. We waren serieus gegroeid en mijn neven en nichten - die veel ouder waren - wilden hun aandelen verzilveren." VAN BROEKHOVEN. "Ja. Mijn familieleden waren blij dat ze centen binnen hadden en de meeste die nog actief waren, verlieten het bedrijf. En ik was blij omdat de overeenkomst met Screg mij toeliet om het bedrijf te professionaliseren. Ik bleef de onderneming leiden en kon nieuwe mensen met passende kwalificaties binnenhalen. In twee dagen was de familie uit het bedrijf. Ik kon eindelijk de beste man op de juiste plaats zetten. Zonder de Fransen had ik die ingreep nooit kunnen doen. In drie jaar verdubbelden we de omzet. Zelf leerde ik ook heel veel van de professionele manier waarop Screg de zaken aanpakte." VAN BROEKHOVEN. "Neen, eigenlijk zijn de familiebanden beter geworden sinds we elkaar niet meer in zakelijk verband ontmoeten. Dat klinkt misschien bizar, maar als je iemand elke dag in de onderneming tegen het lijf loopt, heb je geen zin om ook nog eens privé af te spreken. Je mag ook niet onderschatten hoe zakelijke spanningen de familiale relaties onder druk kunnen zetten." VAN BROEKHOVEN. "Dat is een probleem in veel familiebedrijven. Er is te weinig oog voor de continuïteit op de lange termijn. Onze familiebedrijven vormen een enorme rijkdom voor Vlaanderen, maar bij gebrek aan professionalisme verdwijnen er nogal wat door de jaren heen. 95 procent van de tewerkstelling in Vlaanderen wordt gecre-eerd door kmo's waarvan het merendeel nooit een raad van bestuur houdt. Als je voortdurend met je business bezig bent en te laat inziet dat je ook het familiale moet beheren, loopt het meestal verkeerd af. Veel kmo's reflecteren te weinig en zien bepaalde uitdagingen te laat afkomen. Een familiebedrijf moet durven te investeren in externe bestuurders om zijn kwetsbaarheid te verminderen." VAN BROEKHOVEN. "In een multinational hangt alles af van de manager met wie je moet samenwerken. Als dat iemand is die vooral aan zijn eigen carrière denkt, is dat niet fijn. Dergelijke mensen handelen niet in het belang van de onderneming. Ze denken professioneel bezig te zijn, maar door het feit dat ze focussen op de korte termijn doen ze stommiteiten. Zo moest ik op een gegeven moment machines verkopen zodat de meerwaarde nog dat jaar als winst geboekt kon worden en het jaar erop moest ik dezelfde machines weer aankopen. Op die manier breng je de onderneming schade toe. Maar ik heb evengoed andere types gekend die wel dachten in functie van de onderneming." VAN BROEKHOVEN. "Zolang het plezant was, ben ik gebleven. Maar na de overname van Van Gorp zijn de Fransen gestart met een doorgedreven centralisering. Tot dan had ik een eigen veiligheids- en personeelsdienst en plots moest dat allemaal via Brussel. Dan heb ik gezegd: voor mij hoeft het niet meer." VAN BROEKHOVEN. "Ja, en dat is net een van de problemen van dit landje. Onze thuismarkt is te klein. In verkiezingsjaren deden wij als wegenbouwer goede zaken, maar een jaar later lag alles stil. Dan sta je daar. Als onderneming wil je liefst geleidelijk groeien, maar op een kleine markt ben je zeer gevoelig voor kleine veranderingen in bestedingen of investeringen. "Dat merk ik nu ook weer als voorzitter van Columbus Steel Group. We zijn erin geslaagd het Liefkenshoek-contract binnen te halen, goed voor 37.000 ton staal voor een waarde van 15 miljoen euro, waardoor we enkele jaren voort kunnen. Maar dat neemt niet weg dat de overheidsinvesteringen in België de jongste jaren in dalende lijn gaan. De grote projecten zijn volledig aan het opdrogen en dat legt een hypotheek op de toekomst. Andere landen hebben op de economische crisis gereageerd door de overheidsinvesteringen aan te zwengelen, België niet. Er zit geen continuïteit in het beleid." VAN BROEKHOVEN. "We hadden geanticipeerd op de crisis en waren overgeschakeld op een minimumbezetting. In 2005 telden we nog 350 werknemers, vandaag zijn er 150 in dienst. De plaatsing op de werven gebeurt nu volledig in onderaanneming. Daardoor kunnen wij ons concentreren op de creatie van toegevoegde waarde en lopen we het risico niet om mensen in dienst te moeten houden als er onvoldoende activiteit is. De omzet van Columbus Steel Group bleef stabiel, maar met minder mensen op de loonlijst. Daardoor is de rendabiliteit, ondanks de crisis, gestegen. "De plaatsers die in onderaanneming voor ons werken, zijn vooral Belgische Turken. Zij werken per kilo en niet per uur. Zij gaan door tot het werk gedaan is. Onze Belgische arbeiders stoppen al met werken om 16 uur om hun vertrek om 17 uur voor te bereiden. De vakbonden doen er alles aan om de 'werklast' te verlagen... Dat is ook de reden waarom wij zwaar inzetten op automatisering." VAN BROEKHOVEN. "Wij willen groeien. De ambitie is om de volgende vijf jaar in omvang te verdubbelen met behoud van de rendabiliteit. Het probleem voor een bedrijf dat naar het buitenland wil, is dat het daar zijn beste mensen heen moet sturen. Maar eigenlijk heb je die hier nodig. Zo veel goede mensen lopen er niet rond. "Met Van Broekhoven hebben wij op een gegeven moment de markt in Saudi-Arabië bekeken. Dat is een droom voor een aannemer: er zijn projecten, er is geld, je kunt omzet maken... Maar tegelijk zijn er veel zaken anders dan bij ons, en daar moet je heel veel tijd en energie in steken. Onvermijdelijk gaat dat ten koste van andere zaken. Ik ben heel blij dat we uiteindelijk niet toegehapt hebben, want we hadden het waarschijnlijk niet overleefd. "De tijd dat je kon groeien door hard te werken en de concurrentie aan te gaan, is volgens mij voorbij. Je kunt alleen nog groeien door acquisities te doen. Maar daarin zijn Belgische bedrijven beperkt, omdat ze vaak de financiële middelen niet hebben. Het is geen toeval dat de meeste grote Vlaamse aannemers het voorbije decennium overgenomen zijn door internationale groepen." VAN BROEKHOVEN. "Eigenlijk maakt het niet uit wie aan het hoofd van een bedrijf staat of wie de aandeelhouders zijn. Het belangrijkste is dat de lokale werkgelegenheid op peil blijft, dat er waarde ge-creëerd wordt in Vlaanderen en dat de aandeelhouders die het bedrijf opgebouwd hebben hun inspanningen kunnen verzilveren. Dat geld vindt op de een of andere manier weer zijn weg naar nieuwe projecten. Een zoon van een neef van mij is op die manier een zaak in milieutechnieken gestart en heeft intussen al een ander bedrijf overgenomen." VAN BROEKHOVEN. "Tja, onze jeugd wordt opgeleid in een risicoloze maatschappij. Alles moet safe zijn. Jongeren worden niet meer geleerd om te durven. We duwen ze in de richting van bediendeberoepen terwijl we ze meer naar technische beroepen moeten leiden. Er studeren jaar na jaar minder industrieel of technisch ingenieurs af. "De jongste hervorming van het hoger onderwijs maakt het de studenten nog gemakkelijker: ze kunnen veel vakken combineren, vreemde keuzes maken en bovendien zijn de punten overdraagbaar. Daardoor zie je steeds meer studenten van richting veranderen. In het begin bleef dat beperkt tot 10 procent, nu zitten we al aan 30 procent. We merken dat de studieduur daardoor langer wordt en de studies meer geld kosten aan de ouders. Ik vind dat geen goede evolutie." VAN BROEKHOVEN. "Alle industrie die op goedkope arbeidskrachten draait, zijn we onherroepelijk kwijt. Wij moeten het hebben van innovatie, innoverende technieken, alles wat te maken heeft met automatisering en robotica. We moeten creatief zijn." VAN BROEKHOVEN. "Heel zeker. We proberen in de KHLim onderwijs en ondernemers dichter bij elkaar te brengen. De uitdaging is om meer bij te dragen tot innovatie. Door de recente samenwerking tussen hogescholen en universiteiten gaat er meer aandacht naar wetenschappelijk onderzoek en dienstverlening aan de maatschappij. Daaruit moeten nieuwe technieken ontstaan die leiden naar spin-offs. In onze hogeschool zien we daarvan al de eerste resultaten. De cel 'kunststof' werkt nieuwe technieken uit voor onder andere spuitgieten. En de cel 'automatisering' is aardig op weg om op korte termijn twee machines af te leveren voor de fruitteelt. Voor een volledig geautomatiseerde inpakmachine voor appels en peren werd al een spin-off opgericht, samen met de LRM: Visiomatics. De andere machine is een robot voor het plukken van appels en peren, waarvoor heel wat belangstelling bestaat." VAN BROEKHOVEN. "De overheid beseft onvoldoende hoe moeilijk de kmo's het hebben. De banken zijn gered, maar de bedrijven raken o zo moeilijk aan kredieten. Er zijn nooit meer faillissementen geweest en als handelsrechter merk ik hoeveel bedrijven een beroep doen op de wet op de continuïteit. Maar ik vrees dat het ergste nog moet komen. We zien nu maar het topje van de ijsberg. Veel ondernemingen zijn nog bezig met overleven, ze rekenen op beterschap, maar de economie herneemt onvoldoende. En de banken bougeren niet, hoewel het geld zeer goedkoop is. De overheid zou meer waarborgen kunnen geven en op die manier de banken over de streep trekken." VAN BROEKHOVEN. "Er is een groot cultuurverschil tussen het noorden en het zuiden van het land, de mentaliteit is helemaal anders. De Vlamingen zijn meer gericht op de gemeenschap en de Walen op het individu. Een Waal zal een andere Waal nooit pijn doen. Vlamingen zitten daar niets mee in. Wij zijn hard voor elkaar omdat we het belang van de gemeenschap voor ogen houden. Waar staan de flitspalen? In Vlaanderen. In Wallonië kun je ze op de vingers van één hand tellen. "Het zit ook in de Latijnse cultuur om de overheid te laten opdraaien voor zo veel mogelijk uitgaven. Wij Vlamingen noemen dat 'de kas pluimen', maar dat zien zij zo niet. Ik ben zeker geen voorstander van een splitsing van België, maar we moeten dringend de Franstaligen responsabiliseren. Voor mij ligt daar de verklaring voor het succes Door patrick claerhout, fotografie jelle vermeersch"De familiebanden werden beter toen we elkaar niet meer in zakelijk verband ontmoetten" Norbert Van Broekhoven