Is gedelegeerd bestuurder Johan De Muynck van Franki te hoog gesprongen en krijgen de critici gelijk? De Luikse rechtbank van Koophandel stond vorige week een voorlopig gerechtelijk akkoord toe in afwachting van een definitieve regeling half juni. Wachten geïnteresseerde concurrenten af om de beste brokken van de curator over te nemen?
...

Is gedelegeerd bestuurder Johan De Muynck van Franki te hoog gesprongen en krijgen de critici gelijk? De Luikse rechtbank van Koophandel stond vorige week een voorlopig gerechtelijk akkoord toe in afwachting van een definitieve regeling half juni. Wachten geïnteresseerde concurrenten af om de beste brokken van de curator over te nemen? Zelfs bodemvissers durven niet speculeren dat het Franki-aandeel, 165 frank waard voor de schorsing van verleden week, boven de indicatieve koers van 25 frank van vrijdag jongstleden zal stijgen. "Zelfs wie er slechts vijf frank voor geeft, verliest 100%," zegt een beursanalist aan Reuters. In 1989 bereikte het aandeel nog 1407 frank. In augustus 1989 betaalden de Kempense bouwonderneming Van Roey en bedrijfsleider De Muynck 350 miljoen frank aan de Generale Maatschappij voor Franki. Tot dan legde De Muynck een schitterende palmares voor. Als zoon van een Mortselse decorateur was hij in de weer met tapijten, behangselpapier en gordijnen. De jongeman haalde in 1967 in Gent een diploma burgerlijk bouwkundig ingenieur. Hij keerde niet terug naar Mortsel. "Vader was een harde man, die me in een richting duwde die ik afwees," aldus De Muynck. "Ik tracht misschien nog altijd aan hem te bewijzen, hij overleed in 1986, dat ik op mijn eigen weg kan slagen."Na een tussenstap bij Openbare Werken, werd de toen 28-jarige De Muynck in 1973 ingenieur bij het eeuwenoude Kempense Van Roey, waar driehonderd arbeiders goed waren voor een omzet van 200 miljoen frank (vooral in industriebouw en openbare werken). De Muynck huwde niet de dochter van de patron. Hij klom op basis van eigen talent, werd één jaar later algemeen directeur en legde, eerst met een eigen team, later met de hulp van Gnosis, de fundamenten van de modernisering met een doorgedreven automatisering voor de planning, de aanbestedingen en het projectmanagement. In 1977 verdwenen de Van Roeys na een kapitaalverhoging uit de directie. Overnames van onder meer Hardsteenwerken G. Peeters (Hoboken) en de oprichting van nieuwe ondernemingen ( Staalbeton, Varomat, Icads) begeleidden de groei. Groep Van Roey (kapitaal: 425 miljoen frank) werd in 1989 de centrale holding. Het bedrijf had 600 werknemers (200 bij het Nederlandse Nijssen), een omzet van 2,3 miljard, 6,5 miljoen nettowinst, 105 miljoen cashflow en een eigen vermogen van 437 miljoen. De onderneming stond ijzersterk in kantoor- en industriebouw, burgerlijke bouwwerken en de milieusector. Een duf Kempens bedrijfje werd een dynamische miljardenonderneming. Korte managementlijnen en gedreven kaderleden maakten het lean and mean. De Muynck, amper 45, was de wonderboy. De manager werd met sappige Antwerpse kwinkslagen, de sarcastische blik, zijn flitsende BMW 735, de psychedelische dassen en artistieke stoppelbaard een bekend figuur. De voorbeeldige huisvader vestigde zich met zijn familie op de mooie buiten Hof ter Looy in Rijkevorsel. Ondernemers, opinion leaders, kunstkenners, politici lieten zich er zien op de huisconcerten. De Muynck riep elke maand een tafelgenootschap met gastspreker samen. Bij de viering van 250 jaar Van Roey in het Paleis van Schone Kunsten klonk het avantgardistische Fresco voor Orkest van de Vlaming Daniël Scroyens, besteld en opgedragen aan Mia en Johan De Muynck. Sommigen doen deze artistieke voorliefde af als "het decorum van een nouveau riche". Vrienden weten beter. Bij zijn tocht van huis naar het atheneum stopte scholier De Muynck geregeld in het beeldenpark Middelheim. Dezelfde amici erkennen De Muyncks fouten. Na de overname van Franki ging het bergaf. Was er door overlater Generale Maatschappij al jus uitgeperst voor de verkoop? Vandaag nog knikken bronnen wijs ja op de vraag. Het Luikse bedrijf, drie keer groter dan Van Roey, bestond uit republiekjes van eigenzinnige ingenieurs. "Voor mij persoonlijk kwam de vraag: kan ik een internationale groep leiden," aldus De Muynck bij de overname. "Door de delegatie van bevoegdheden, die al (bij Van Roey) doorgevoerd was, werd dit probleem beheersbaar." Quod non. In de beginperiode deed De Muynck wat verwacht werd. Magere activiteiten verdwenen en de Franki-omzet daalde van 9,5 miljard (1989) naar 6,4 miljard (1992). De winst sprong van min 395.208 frank (1989) naar 166.614 frank (1990) per aandeel. De Muynck dreef verder op het elan en werd in 1993 patroon van de Vlaamse patrons, VEV-voorzitter. Gedelegeerd bestuurder Mieke Offeciers en haar medewerkers zouden het, willens nillens, weten. Een Strategisch Plan Vlaanderen werd de leidraad voor het toekomstige VEV-beleid. Al te Vlaams-radicale perscommuniqués en drieste aanvallen op de vakbonden en politici bleven achterwege. Een medewerker relativeert: "In het begin trachtte De Muynck het VEV (en zichzelf) salonfähig te maken. Maar later sprak hij, bijvoorbeeld op het vlak van de staatshervorming, duidelijke taal." De nieuwe VEV-structuur stimuleerde overleg tussen leiding en leden. Wel had de voorzitter de onhebbelijkheid veel te praten en weinig te luisteren. De Muynck werd door het Hof nooit bekroond met een adellijke titel, maar kreeg van een vertegenwoordiger van een sociaal overlegorgaan het koosnaampje Bokassa, "wegens zijn keizerlijke allures". Immers: "Tijdens het overleg deed Mieke het werk. De Muynck legde brede verklaringen af over algemene onderwerpen, terwijl wij aandacht veinsden. Achteraf was het business as usual." Als bedrijfsleider vertoonde De Muynck, om een vriend te citeren, een monarchale houding. Want: "Het succes steeg naar zijn hoofd. Internationaal management was voor Johan een jaarlijks bezoek aan de filialen, waar hij dan in krom Engels speechte. Interne rapportering? Een ramp. Externe managers konden het fiasco niet afwenden en noodzakelijke beslissingen bleven achterwege." Was De Muynck geobsedeerd door zijn streven om een one billion dollar company te creëren en raakte hij daarbij de pedalen kwijt? In 1994 boekte Franki een omzet van 10,2 miljard frank. De winst per aandeel daalde van plus 30.350 (1993) naar min 183.970 (1994). Franki torst vandaag een schuld van 1,4 miljard frank plus bijna 2 miljard leverancierskredieten. Het bedrijfsdoel van 1990 - fun and profit in one company - werd voor de helft gerealiseerd. Een tijd, althans. HANS BROCKMANS